Julho 17, 2019

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Equipe Engenheiro S/A

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Em todo o mundo, cidades projetadas para o futuro estão substituindo os sistemas de iluminação pública convencionais pela tecnologia de iluminação inteligente de LED. A Urban Hub explora a iluminação urbana, avaliando o histórico, como ela já está sendo colocada em prática em nossas ruas e para onde a iluminação de LED pode nos levar para um futuro próximo!

Os fabricantes de lâmpadas estão atentos, e observando que os dias das lâmpadas tradicionais pouco econômicas estão com os dias contados e dedicam suas energias ao desenvolvimento de novas soluções de LED. Gigantes globais como Philips, General Eletric, Osram e Panasonic estão pesquisando, desenvolvendo e comercializando aplicações de iluminação de LED muito criativas.

Abaixo, locais que utilizam a iluminação urbana inteligente:

Em Buenos Aires, a cidade está no meio de um processo de substituição da maioria das 125.000 lâmpadas de rua existentes por lâmpadas LED.

Em Copenhague, Dinamarca, um sistema de iluminação de LED mudará a cor das faixas de ônibus durante a hora do rush, transformando-as em ciclofaixas.

Em Amsterdã, na Holanda, a implantação de iluminação LED em larga escala está sendo usada como porta de entrada para uma iniciativa de rede inteligente destinada a conectar até 50 bilhões de objetos em uma “Internet das Coisas”.

Em Paris, semáforos com tecnologia LED estão sendo instalados para criar uma rede digital que irá aprimorar os fluxos de tráfego, enquanto a iluminação LED urbana irá detectar automaticamente quando uma lâmpada de rua deve ser substituída.

Em Jamshedpur, na Índia, espera-se que a tecnologia LED reduza o consumo da iluminação urbana em 54%.

Em Nova York, uma modernização na iluminação pública com tecnologia LED no valor de 76 milhões de dólares reduzirá em 35% os custos com iluminação até o ano que vem, 2019.

Em Los Angeles, a primeira fase de uma modernização de mais de 140 mil lâmpadas reduzindo assim o uso de eletricidade na iluminação pública de 190 para 110 milhões de quilowatts/hora.

 

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PROJETOS E AS EMPRESAS

Certamente programas e projetos existem em toda empresa, em diversos tamanhos, e vários em operação atualmente. Portanto eles estão sendo gerenciados de alguma forma na empresa.

Em grandes organizações haverá ilhas de gerenciamento de projetos. Isso frequentemente resulta num mar de práticas isoladas para gerenciar cada projeto, assim como em sistemas de informação conflitantes e sobrepostos.

Atualmente há um consenso de que gerenciamento de projetos é o que existe de mais moderno dentro de muitas empresas e agências governamentais para promover iniciativas de forma profissional.

Como resultado, executivos seniores de empresas de todos os tamanhos são exigidos por conhecer essa forma de gestão, e devem saber quais pontos podem exigir de seus gerentes e equipes para atingir uma excelência na forma como seus programas e projetos são criados, selecionados para financiamento, planejados e executados.

Entre essas demandas dos executivos aos gerentes de projetos estão também relatórios que mostrem o quão bem os benefícios esperados dos programas e projetos foram atingidos.

O QUE OS EXECUTIVOS DEVEM DEMANDAR DOS PROJETOS:

Demandas Estratégicas

1 – Todo programa e projeto autorizado claramente apoia um objetivo estratégico aprovado da organização.

2 – Todas as inovações significativas são realizadas através da aplicação dos princípios de gerenciamento de projeto, programa e portfólio.

3 – Cada risco é gerenciado utilizando-se métodos e sistemas atualmente disponíveis.

4 – Todos os projetos são avaliados, priorizados e aprovados com base no mesmo critério corporativo.

Demandas de Processos de Gerenciamento de Projetos

5 – Os processos de gerenciamento de programas, projetos e portfólio da organização são documentados de maneira coerente, facilmente entendida.

6 – Todos os projetos são geridos dentro dos portfólios definidos apropriadamente.

7 – A disciplina e os sistemas de apoio ao gerenciamento de projetos são completamente integrados com as partes afetadas da organização.

8 – É necessário ter um sistema para gerenciamento ativo dos projetos selecionado e implementado no nível mais eficaz possível (portfólio do projeto ou empresa total).

Demandas de Papéis e Responsabilidades

9 – Todos os papéis integrados estão claramente definidos, compreendidos e designados a pessoas qualificadas.

10 – Um grupo de coordenação de portfólio está indicado para cada portfólio de projeto.

11 – Um patrocinador executivo está indicado para todo grande projeto e portfólio.

12 – Um experiente gerente de projetos está indicado para cada PMO.

13 – Estruturas apropriadas (PMOs) são estabelecidas dentro da organização para a disciplina de gerenciamento de projetos.

Demandas de Autoridade e Treinamento de Gerentes

14 – Todos os principais gerentes de projetos e programas passam por treinamento necessário para assegurar seu desempenho eficaz.

15 – Cada gerente de projeto respeita as linhas funcionais de autoridade quando a direção do projeto é dada aos membros de suas equipes.

16 – Gerentes funcionais (linha) e líderes de projetos respeitam as linhas de projeto de autoridade conforme exercitado pelos gerentes de projetos.

Demandas de Controles de Projetos

17 – Todo projeto é planejado e controlado dentro das linhas guias especificadas na documentação de processos de gerenciamento de projetos corporativos.

18 – Todos os sistemas e procedimentos de controle e planejamento dos projetos são integrados de modo que todas as informações do projeto sejam atuais e consistentes ao longo de toda a organização.

19 – Apenas um sistema de controle e planejamento de projetos sintetizador é usado ao longo de toda organização.

20 – Os métodos de previsão e avaliação do progresso do valor agregado são aplicados em todos os principais projetos.

21 – O processo de gerenciamento de projetos coorporativo inclui uma detalhada descrição do sistema de controle e informação do gerenciamento de projetos corporativos.

22 – Todos os módulos técnicos, de risco e de informação do projeto são incluídos no processo de gerenciamento de projetos corporativo e no sistema de controle e informação corporativa geral.

23 – Todos (com exceções especificamente aprovadas) os documentos relatados são produzidos pelos sistemas de software de assistência.

24 – os conceitos de projeto/ estrutura analítica do projeto (P/ WBS) e gerenciamento de interface do projeto são aplicadas para alcançar um nível eficaz e sustentável de detalhes na documentação do projeto.

Demandas da Equipe de Projeto

25 – Uma lista completa da equipe do projeto é produzida e distribuída para todos os membros-chaves da equipe.

26 – Cada equipe do projeto desenvolve uma declaração dos objetivos do projeto que todos os membros das equipes entendem e apoiam – consistente com os objetivos “oficiais” do projeto – dentro de duas semanas após a formação das equipes.

27 – As equipes do projeto estabelecem critérios brandos e rígidos para o sucesso do projeto aos olhos das suas partes chaves interessadas.

28 – Cada equipe estabelece um plano de projetos tangível com o qual todos os membros das equipes estão comprometidos.

29 – A documentação do processo de gerenciamento de projetos corporativos inclui os procedimentos necessários para assegurar um trabalho em equipe eficaz.

30 – Gerentes de projetos recebem treinamento de liderança apropriado antes de serem colocados no comando de qualquer grande projeto.

Demanda Pós-Conclusão do Projeto

31 – Uma apreciação pós-conclusão é desempenhada em todo projeto para 1) determinar se os benefícios do plano de negócios do projeto foram alcançados, 2) documentar as lições aprendidas, e 3) melhorar os processos, práticas e procedimentos de gerenciamento de projetos corporativos.

Ao colocar essas demandas para os gerentes de projetos e suas equipes o executivo expressa um comunicado à empresa inteira de que a melhor gesão é aquela que compreende o que é necessário para se alcançar o melhor desempenho possível através da seleção e do gerenciamento dos seus projetos e programas, e que essa gestão apoia totalmente a melhoria contínua, necessária para perpetuar o sucesso da empresa.

O gerenciamento de projetos é agora uma capacidade vital para todas as empresas que desejam Inovar. Certamente a disciplina de gerenciamento de programas e projetos é uma importante área de especialização que, de fato, se tornou uma profissão de gestão dentro de todo o campo da administração empresarial.

 

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Área do tamanho de 700 campos de futebol tem um milhão de painéis. Usina fornece energia para abastecer cidade de 1,2 milhão de pessoas.

Neste país tropical, as iniciativas para aproveitar nossos recursos naturais se multiplicam. No sertão do Piauí, onde sobra sol e vento, isso está mudando a vida de muita gente.

Gente que fala diferentes línguas e que acaba de finalizar um projeto que vem mudando a vida de moradores do sertão piauiense. A do Aílton por exemplo. Ele já trabalhou como vigilante, vendedor, instalador de gesso. Ficou desempregado por nove meses.

“Hoje minha carteira tem operador de instalação. Então, isso me abriu muito os horizontes, isso me abriu muitas as oportunidades”, diz Aílton Pereira.

Oportunidade que surgiu no quintal de casa. Forte radiação, baixa umidade, muitas horas e muitos dias de sol, características que atraíram para o Piauí o maior parque de energia solar em operação da América do Sul.

O cenário mais parece de um filme de ficção científica, são quase um milhão de painéis distribuídos numa área do tamanho de 700 campos de futebol.

A usina fica na cidade de Ribeira do Piauí, a 490 quilômetros de Teresina. Ela acaba de entrar em operação fornecendo ao sistema interligado nacional 292 megawatts, energia suficiente para abastecer diariamente uma cidade com 1,2 milhão de pessoas.

“Isso é uma indicação da potencialidade da energia solar como fonte de contribuição a matriz, as necessidades da matriz energética do país”, disse Tomassio Quadrini, gerente de projetos.

Hoje a participação da energia solar na matriz energética do Brasil é de apenas 0,2%. A meta do setor é atingir 10% em 2030.

Já o vento é aproveitado há um bom tempo. Em 2008, foi instalado o primeiro parque de energia eólica do Piauí. De lá para cá, já são 36 parques funcionando e mais 27 em construção. Hoje, o estado está entre os principais produtores desse tipo de energia no país.

Seu Francisco e dona Margarida já sabem o tamanho desse impacto. Hoje eles vivem numa casa novinha, com cinco quartos e um caminhão na garagem. Parte das terras casal foi arrendada para a instalação de duas torres eólicas.

“Mudou muito, a gente não se preocupa mais com o dinheiro da feira, graças a Deus, a gente já sabe que tem todo mês”, conta Francisco.

Já a comunidade quilombola também saiu ganhando com a energia solar. Recebeu livros dos funcionários da empresa, a escola foi pintada e cercada e parte do material se transformou numa pracinha.

“O nosso sol natural está ajudando bastante, então, a gente fica feliz por isso, porque através dessa solar chegaram muitos benefícios para o nosso Piauí”, diz a moradora Mirian Rodrigues.

 

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INTRODUÇÃO

O gerenciamento de prazos em projeto evoluiu significativamente desde o desenvolvimento do Gráfico de Gantt no começo do século 20, do Método do Diagrama de Precedência em meados do século passado e da CCPM (Critical Chain Project Management. A evolução dos microcomputadores e seu softwares facilitou o uso e a popularização dessas técnicas na gestão de projetos.

O conceito de “valor agregado” começou a surgir ainda no início do século 20, em boa parte com base no princípio do “tempo agregado”, popularizado por Frank e Lillian Gilbreth. Nos anos 1960, o departamento de defesa do governo norte-americano o utilizou na criação da técnica PERT/ COST, que evoluiu para a C/ SCSC – Cost/ Schedule Control System Criteria e desembocou, no final dos anos 1970, no EVM – Earned Value Management – traduzido para o português como Gerenciamento do Valor Agregado ou GVA.

O sucesso do GVA, como metodologia de gerenciamento de projetos, é amplo na gestão de custos mas limitado na de cronogramas/ prazos. Isso se deve às idiossincrasias de seus indicadores de prazo (ocorre falha nos indicadores na porção final do cronograma) que geraram descrença quanto a sua aplicabilidade. Atualmente o GVA é utilizado, quase exclusivamente, no gerenciamento de custos.

O Prazo Agregado (PA), técnica criada em 2003 por Walt Lipke, modifica a maneira de calcular os indicadores de prazo, a partir da curva S de custos do GVA, para eliminar suas deficiências. Todavia, como será demonstrado, embora os novos indicadores sejam evidentemente melhores, a utilização de dados de custos no seu cálculo ainda resulta em informações nem sempre confiáveis.

A CURVA S DO GVA E SEU USO NO PA

Considere-se o Projeto A: levantar um muro de 2000 tijolos, planejado para durar 10 dias por um pedreiro que trabalhe, na média, 4 horas por dia. Esse projeto consta, então, de apenas uma atividade que se estende do dia 1 ao dia 10 do projeto. Suponha que o custo por hora do pedreiro seja R$ 20,00. Isso resulta num orçamento para o projeto de R$ 80,00. Nessas condições, a cada dia o pedreiro deve assentar 200 tijolos e receber R$ 80,00 por dia de trabalho. A Tabela 1 sumariza a evolução planejada do custo do Projeto A pelos seus 10 dias de duração, e está representada também na Figura 1.



 

A linha na Figura 1, uma reta, é conhecida, no jargão de gerenciamento de projetos, por “Curva S”. Ela é um gráfico que relaciona duas variáveis: tempo e custo ou esforço (na maioria dos casos), ou tempo e durações totais (como veremos!). Num projeto simples como esse, ela se torna uma reta. Em projetos com mais atividades, o mesmo processo de construção resultaria numa curva cujo início teria inclinação pequena – refletindo o fato de que os projetos começam num ritmo mais lento de crescimento do custo e alocação de pessoal e materiais – em seguida a inclinação da curva aumenta – nos períodos com mais atividades e geralmente maior ritmo de crescimento do custo – e, mais tarde, quando o projeto entra na sua fase final – o ritmo de dispêndios tende a se reduzir.

A medição do trabalho realizado a cada dia foi feita considerando o número de tijolos assentados multiplicado pelo custo por tijolo assentado R$ 0,40 (ou seja R$ 80,00/200). O valor de R$ 120,00, no segundo dia, significa que até o fim desse dia a execução do projeto correspondia ao que fora planejado para a metade do segundo dia. No terceiro dia, a execução estava um dia atrasada em relação ao planejado e, em vez de ter cumprido o valor de R$ 240,00, apresentava o valor medido (VA) de apenas R$ 160,00, que fora planejado para o fim do segundo dia. E assim por diante até o fim do quinto dia, quando o valor medido (R$ 256,00) fora planejado para ocorrer em algum instante no terceiro dia.

A linha vertical no dia 5 indica o momento em que o gerente do projeto emitiu seu relatório de status. A linha verde representa os valores planejados, os mesmos mostrados na Tabela 1. A linha vermelha corresponde aos custos reais acumulados ao final de cada período. A linha azul é o resultado dos valores medidos do trabalho planejado efetivamente executado até o dia 5.

Esse exemplo simples objetivou introduzir a base do que, em gestão de projetos, recebe o nome de gerenciamento do valor agregado.

O período 5, no qual foi feita a medição atual, é denominado Tempo Real (TR) ou Duração Real (DR) e representa o tempo decorrido desde o início do projeto. O valor do orçamento acumulado até o término de um período é chamado de Valor Planejado (VP) daquele período. No caso acima, o VP para o período 5 (R$ 400,00) é o valor acumulado até o final desse período. O VA (R$ 256,00) corresponde, em termos dos valores planejados, ao que foi efetivamente realizado até o dia 5. O CR (R$ 536,00) representa os custos reais acumulados ao final do período 5. O valor total orçado para o projeto A, R$ 800,00, recebe o nome de Orçamento no Término (ONT).

A diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real (VA – CR) num determinado ponto de medição é conhecido por Variação em Custos (VC). A diferença entre o Valor Agregado e o Valor Planejado (VA – VP) recebe o nome de Variação em Prazo (VPR). No entanto, embora indique prazo, sua unidade de medição é monetária (isso tem sido objeto de críticas na comunidade envolvida com gestão de projetos). O quociente do Valor Agregado pelo Custo Real é conhecido como Índice de Desempenho em Custos (IDC = VA/ CR) e a razão entre o Valor Agregado e o Valor Planejado é chamado de Índice de Desempenho em Prazo (IDP = VA/ VP). Assim temos:

• Variação em Custos: VC = VA – CR;
• Variação em Prazo: VPR = VA – VP;
• Índice de Desempenho em Custos: IDC = VA/ CR;
• Índice de Desempenho em Prazo: IDP = VA/ VP.

 

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O fundo de energia limpa, com quase 900 milhões de euros criado por Bill Gates e Mark Zuckerberg, acaba de abrir o seu talão de cheques pela primeira vez. Breakthrough Energy Ventures (BEV, ou Empreendimentos de Energia Inovador) começou a investir uma parte dos seus recursos em um número de startups que desenvolvem tecnologia que pode lidar com os crescentes perigos da mudança climática.

Entre as primeiras selecionadas do fundo está uma startup da Universidade da Califórnia em Berkeley (EUA) que está aplicando técnicas de estimulação térmica com a esperança de converter o calor latente do planeta em uma fonte de energia limpa.

Se as tecnologias da Fervo Energy funcionarem como planejado, elas poderiam aumentar a produção de energia das usinas geotérmicas existentes e até mesmo obter áreas completamente novas para aproveitar o calor dentro da crosta terrestre.

O aumento da geração geotérmica poderia facilitar a transição para sistemas energéticos mais limpos, uma vez que esta fonte de energia está sempre ativa, ao contrário do que acontece com a energia solar e eólica.

Embora alguns detalhes técnicos sejam confidenciais, o CEO da Fervo, Tim Latimer diz que a empresa está usando técnicas de perfuração horizontal muito mais baratas, graças às melhorias desenvolvidas pela crescente indústria de gás natural. Sua abordagem também inclui medidores de temperatura de fibra ótica que podem circular por poços subterrâneos, juntamente com outros sensores e simulações de software, para fornecer uma compreensão mais clara das estruturas e dinâmicas subterrâneas.

Mas os sistemas geotérmicos estimulados também apresentam riscos e preocupações. Os críticos temem que o processo possa contaminar a água potável e gerar terremotos.

Latimer conclui: “Como em qualquer projeto, existem riscos inerentes que devemos administrar. Mas agora sabemos muito mais sobre redes de subsolo do que anos atrás, e podemos aplicar esse novo conhecimento para nos certificarmos de desenvolver sistemas eficazes com segurança”.

Outros nomes na lista inaugural de empresas no portfólio do BEV, anunciados exclusivamente pela revista Quartz e já publicados no site da instituição, incluem a empresa de baterias de estado sólido QuantumScape; a empresa de biocombustíveis DMC Biotechnologies; Pivot Bio, que está desenvolvendo substitutos para fertilizantes nitrogenados; CarbonCure, que armazena dióxido de carbono no concreto; Quidnet, que está criando um subsistema de armazenamento hidráulico bombeado; Zero Mass Water, que criou sua própria tecnologia para extrair água do ar, entre outras.

 

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INTRODUÇÃO

Por que as estatísticas apontam que entre 70% e 80% dos projetos fracassam? O que faz com que projetos planejados detalhadamente e executados por gerentes de projetos qualificados não atinjam seus objetivos?

Após conhecer histórias mal sucedidas, é comum escutar gestores argumentando que as falhas poderiam ter sido evitadas com a correta aplicação de tal ou qual metodologia de gestão de projetos. Porém, a história contém muitos exemplos de projetos em que falhas aconteceram apesar da correta aplicação de metodologias e processos. O caso do Titanic é um dos mais famosos, tem cativado as pessoas por mais de 100 anos e ainda surpreende como um megaprojeto do qual se esperava tanto, não tivesse um final tão trágico.

CONTEXTO

Nas décadas de 1910 e 1920, estava no auge da imigração de europeus para as Américas fugindo da fome e da pobreza. Isso representou um momento de oportunidades para as empresas de transporte de passageiros, entre elas a White Star, do Reino Unido.

A White Star encontrava-se na urgência de melhorar sua rentabilidade num mercado altamente competitivo.

Nesse cenário, não podendo competir com velocidade, a decisão estratégica da White Star foi se diferenciar oferecendo uma experiência luxuosa nas viagens transatlânticas, e foi na implementação dessa estratégia que nasceu o projeto Titanic.

Ao convergir esse clima de modernismo com uma campanha de marketing ousada, gerou-se um otimismo inquestionável que originou a crença de que o novo produto, o Titanic, seria o maior navio da história, o mais moderno, e que graças às novas tecnologias seria impossível naufragar.

Exigiram que fosse reduzido o número de botes salva-vidas, entre outras razões, para favorecer a vista das varandas panorâmicas. Havia em torno do Titanic uma atitude de excesso de confiança e arrogância que chegou ao ponto de considerar o navio tão seguro que nem precisaria de botes salva-vidas, pois não achavam provável um acidente acontecer.

O sacrifício das funcionalidades de segurança levou ao pedido de demissão do gerente dos estaleiros e principal arquiteto de navios da empresa fabricante, Alexandre Carlisle.

Seu substituto, feliz pela promoção e no desejo e agradar seus chefes, não questionou nenhum dos requisitos impostos. Foi nesse contexto que se fez efetivo um fenômeno chamado de bandwagon effect – em português podemos traduzir a expressão como “efeito manada”, que se refere a situações nas quais as pessoas fazem as coisas só porque os outros estão fazendo, seguindo-as sem questionar o pensamento coletivo.

Foram acomodadas alterações que o Ismay, presidente da empresa cliente, solicitou na última hora. Diante dessa realidade, restou somente um dia para fazer os testes do navio no mar, quando o recomendável seriam quatro semanas. Mas o clima de confiança tinha se espalhado para além das equipes envolvidas se espalhado para além das equipes envolvidas no projeto, ao ponto de o fiscal responsável emitir o certificado de segurança do navio após meio dia de testes apenas.

Durante a execução da viagem, algumas tensões surgiram entre as equipes. Os vigias do mastro não possuíam binóculos para poder monitorar as águas e identificar icebergs com antecedência. Essas ferramentas de trabalho estavam guardadas num armário de responsabilidade de um oficial que havia sido dispensado da tripulação um dia antes do navio zarpar. Essa alteração de último momento foi feita sem seguir o devido processo de transição de cargo e por essa razão as chaves do armário não foram entregues para o novo responsável.

Após o impacto com o iceberg, duas equipes foram escaladas para avaliar os danos. A primeira retornou após 10 minutos indicando que não havia danos sérios, provavelmente uma atitude de negação movida pela exagerada confiança na segurança do navio. O presidente da White Star, preocupado com o futuro da empresa, não esperou o reporte da segunda equipe e considerou a avaliação dos danos como encerrada, passando a pressionar a aceleração do navio. O capitão, quem realmente teria autoridade para tomar esse tipo de decisão, não quis questionar o homem poderoso que o havia colocado no cargo. Por causa disso, levou 16 minutos para aceitar que havia um problema e ordenar a preparação dos botes salva-vidas e evacuação dos passageiros. Foi assim que começou o naufrágio que custou a vida de 1517 pessoas na maior tragédia naval em tempos de paz.

FATORES DE INSUCESSO

O caso Titanic nos permite observar como há fatores que contribuem ao sucesso ou fracasso de projetos não relacionados aos processos, mais sim ao aspecto humano. Independentemente da boa aplicação de metodologias, sempre haverá problemas pessoais no ambiente de trabalho a serem resolvidos e que exigirão do gerente habilidades para administrá-los.

Um ambiente horizontal e não vertical, focada nos objetivos, com liberdade para a troca de ideias teria evitado que as pressões comerciais e a atitude arrogante do presidente da companhia direcionassem o desenho do navio. Propiciar espaço para livre discussão, em lugar de imposição do ponto de vista da liderança, teria permitido questionar o otimismo infundado que tomou conta do time do Titanic.

Dentro das competências gerenciais, as atitudes têm sido destacadas como fator-chave de sucesso. Um reflexo da crescente importância das atitudes dos gestores nos projetos foi a inclusão do item “Maturidade emocional” na lista dos 10 fatores-chave para o sucesso de projetos de TI, divulgado no relatório Chaos summary for 2010.

Na sequência a lista completa de fatores-chave:

1. Suporte executivo
2. Envolvimento do usuário final
3. Objetivos claros de negócio
4. Maturidade emocional
5. Otimização do escopo
6. Processos ágeis
7. Expertise em Gestão de Projetos
8. Recursos especializados
9. Execução
10. Ferramentas e Infraestrutura

As pesquisas elaboradas pelo Standish Group identificaram “5 pecados capitais” que costumam estar presentes nos projetos, exigindo um esforço do gestor para administrá-los. Esses pecados são apresentados na sequência.

Pecado 1: Excesso de ambição

Ambição é o desejo de executar um projeto significativo para obter fama, fortuna ou poder pelo impacto de exceder os objetivos do projeto, tentando conseguir muito em pouco tempo.

Pecado 2: Arrogância

Arrogância é o orgulho autoritário injustificado ou hubris, evidenciado por uma conduta de superioridade em relação aos superiores, colegas e subordinados. Hubris é quase sempre acompanhada de falta de conhecimento, interesse e estudo dos fatos, combinado com a falta de humildade.

Pecado 3: Ignorância

Acontece pela falta de informação sobre projetos, detalhes, direções, objetivos dos stakeholders, problemas e oportunidades. É comum a prática da “ignorância racional”, que acontece quando o custo de educar-se a si mesmo sobre um problema, o suficiente para tomar uma decisão informada, supera o benefício potencial dessa decisão. Portanto, parece irracional investir tempo aprofundando o entendimento, uma vez que o benefício da decisão é menor do que o custo das análises.

Pecado 4: Abstinência

Consiste em abster-se de participar ou contribuir. A abstinência pode ser causada pela falta de engajamento ou por falta de entendimento dos objetivos. Existe um caso particular de abstinência que caracteriza o estilo de gestão chamado de laizzes-faire, em que o gerente se omite e delega tudo para sua equipe, servindo apenas de ponte entre o cliente ou a diretoria e sua equipe, sem assumir responsabilidade pelos resultados.

Pecado 5: Fraudulência

Fraudulência é a ação que intenta enganar, deliberadamente e de forma truculente, ganhar alguma vantagem ou evitar confrontação. Fraudulência é o oposto da verdade, no discurso e nas ações. Muitas empresas têm sido afetadas ao criar uma cultura de “boas notícias”, em que os reportes são sempre positivos e os problemas são omitidos, caracterizando uma atitude fraudulenta.

O projeto Titanic do começo do século passado nos permite ilustrar as atitudes que foram identificadas como fontes de falhas por pesquisas elaboradas recentemente. Isso nos permite visualizar a complexidade das situações geradas pelas relações humanas no ambiente do projeto. Essas situações exigem do gestor domínio de habilidades para lidar com assuntos comportamentais. Quais seriam essas habilidades?

Ranjit Sidhu (2012) menciona uma série de tópicos que um gestor precisa administrar nos projetos, o que exige habilidades para:

• Balancear poder e autoridade;
• Derrubar barreiras na comunicação;
• Influenciar percepções;
• Gerenciar as etapas no desenvolvimento das equipes;
• Identificar pensamentos enviesados, tais como “pensamento em grupo” e “efeito manada”;
• Identificar a dinâmica dos stakeholders e os tipos de poder presentes.

A alta porcentagem de projetos que não atingem seus objetivos vem acompanhada por uma quantidade proporcional de explicações. No caso do Titanic, é comum atribuir a causa do naufrágio ao impacto com o iceberg. Da mesma forma, é comum atribuir a causa de fracasso de um projeto a “problemas não previstos”, como atrasos dos fornecedores, rotatividade das equipes, projeções que não se comportaram como esperado, a economia que não cresceu como previsto, etc. Porém, no caso do Titanic a falha não foi o impacto no iceberg e sim a incapacidade dos envolvidos para evitar a colisão.

Como podemos evitar as falhas que as metodologias de projeto não contemplam? É de se imaginar que a resposta não é simples, pois não existe outra “metodologia” para administrar o que foge do alcance das metodologias. Precisamos lembrar que gestão não é uma ciência exta, em parte porque depende dos fatores humanos. Sem esquecer essa limitação, exporemos algumas singelas recomendações que podem contribuir a melhorar expressivamente os resultados dos projetos.

• Reconhecer a importância das atitudes do gestor. Dentro do CHA de todo profissional, tão importantes quanto o conhecimento e as habilidades são as atitudes.
• Assumir a responsabilidade pelos resultados. Essa mudança de atitude é um dos princípios do coaching pessoal. Podemos escolher entre culpar sempre os icebergs, como no caso do Titanic, ou nos prepararmos para evita-los, como fizeram os outros navios.
• Reconhecer vieses cognitivos: precisa-se ter consciência de que nosso pensamento pode estar enviesado e que existem dezenas de processos mentais que nos impedem de agir com racionalidade. Precisamos conhecer esses vieses cognitivos, pelo menos os mais comuns: efeito manada, o viés de confirmação, em que somente se enxergam os fatos que favorecem nossa opinião. O gerente precisa também combater as atitudes identificadas como causas de falhas nos projetos, já mencionados.
• Planejar para evitar falhas: o gerente de projetos não pode limitar-se a fazer a gestão dos riscos, pois, como vimos neste artigo, precisa estar atento para identificar atitudes e formas de pensar que possam comprometer a forma como os riscos são enxergados.

O gestor precisa garantir que os riscos não estão sendo minimizados, por exemplo, por causa de um otimismo irracional, por fraudulência ou pela arrogância dos envolvidos no projeto.

 

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Volkswagen ainda está comprometida em vender veículos a diesel. Porém, ela está tomando medidas para levar a companhia numa direção oposta. A última destas medidas vai ser aplicada na Alemanha, o país de origem da empresa, onde a empresa está dando incentivos a quem tenha carro a diesel para fazer uma mudança.

Quem tiver modelos antigos a diesel terá múltiplos incentivos para trocar por carros novos ou pouco utilizados da Volkswagen. Os carros para troca terão que entrar nos carros a diesel entre o 1 e o 4 nos padrões de emissão europeus.

Os incentivos estão nos milhares de euros

Quem tiver acesso a este incentivo receberá entre 1.500 a 8.000 euros conforme o tamanho e preço do carro a ser comprado. O tamanho do incentivo também dependerá se o carro a ser comprado é novo ou bem utilizado. O incentivo também dependerá de onde o proprietário do carro vive. Há 14 cidades com taxas de poluição maior onde os incentivos são prioritários.

Uma forma de fugir às exclusões

Cada vez mais cidades europeias estão banindo carros antigos a diesel, que são caracterizados por enviar maiores níveis de poluição para a atmosfera. Ter menos destes carros que se encontram nas listas europeias dos poluidores nas estradas, pode ser uma vantagem da Volkswagen em relação a outras marcas. Assim sendo, este programa de incentivos acaba por ser inteligente para a empresa.

Existe também um programa de troca preparado pela Volkswagen caso um proprietário de um carro da marca veja o seu automóvel ser “banido” da cidade onde vive.

Há modelos a diesel a serem incentivados

Apesar de, à primeira vista, parecer um programa de incentivos muito amigo do ambiente, a verdade é que não vai longe o suficiente. Os carros a serem subsidiados pela empresa incluem carros a diesel. Porém, são modelos mais recentes e menos poluidores.

 

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O BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – destinará R$ 6,7 milhões para dois projetos de desenvolvimento de redes de recarga de veículos elétricos no Brasil. Os recursos são provenientes do Funtec, um fundo do próprio banco não reembolsável e dedicado a projetos de pesquisa aplicada, desenvolvimento tecnológico e inovação.

O valor total foi divido em R$ 3,4 milhões e R$ 3,3 milhões para apoiar parte de duas iniciativas que serão desenvolvidas por duas unidades da Embrapii, Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial, a CPqD, Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicações, e a Certi, Fundação Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras.

As instituições desenvolverão modelos de estações de recarga lenta (8 a 16 horas), semirrápida (2 a 4 horas) e rápida (até 1 hora) que poderão ser instaladas em residências, shoppings, estacionamentos, postos de gasolinas e estradas.

O projeto do CPqD terá investimento total de R$ 5 milhões e tem como interventor a empresa brasileira PHB Eletrônica, especializada em projetos de inovação na área de eletrônica de potência aplicada a sistemas de energia. Por sua vez, a iniciativa da Certi prevê investimento de R$ 7,5 milhões e conta com a WEG, fabricante nacional de eletroeletrônicos de uso industrial e que já atua no setor de redes inteligentes e mobilidade elétrica. Os projetos dispõem também de apoio financeiro não reembolsável da Embrapii, no valor total de R$ 2,9 milhões.

Em nota, o BNDES defende que a disponibilidade de uma infraestrutura de recarga é um dos principais gargalos para o desenvolvimento do segmento de veículos elétricos e que essa operação “representa uma oportunidade para ampliação da frota de veículos elétricos no País”.

O apoio mútuo aos dois projetos é parte do acordo de cooperação entre o BNDES e a Embrapii firmado em setembro do ano passado que prevê apoiar projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação de empresas em colaboração com institutos de pesquisa e universidades, além de promover a interação dos modelos de fomento à inovação.

O segmento de veículos elétricos está em rápido crescimento no mundo e superou a marca de 3 milhões de unidades em 2017, um aumento de 50% com relação ao ano anterior. No entanto, o volume representou apenas 0,2% do total da frota mundial e está concentrado em poucos países. No Brasil ainda não há a venda de carros puramente elétricos.

 

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A perovskita, como o cientista Gustav Rose a chamou quando a descobriu nos Montes Urais, na Rússia, em 1839, é um mineral de óxido de titânio e cálcio. Mas, de acordo com a revista Forbes, sua mágica reside na capacidade de reter muitos cátions (íons com carga positiva diferente) em sua estrutura física, dando aos engenheiros a capacidade de modificar o mineral como bem entenderem. E enquanto os cientistas sabem sobre o mineral há muito tempo, os pesquisadores continuam a achar útil.

No mundo, a perovskita foi encontrada nas minas do Arkansas, dos Urais, da Suíça, da Suécia e da Alemanha, e cada variedade é um pouco diferente. Por exemplo, em 2009, sua capacidade de absorver a luz do sol e gerar eletricidade foi descoberta. Uma forma natural de célula solar. Atualmente, o minério está em desenvolvimento para uso em painéis solares, telas e motores de carros alternativos.

De acordo com Trevor Nace, geólogo e fundador da revista Science Trends, na revista Forbes, os cientistas descobriram recentemente a virtude do mineral de transferir dados através da radiação terahertz. O mais surpreendente é que, como é um mineral que em poucas palavras “absorve a luz”, usa essa luz em vez da eletricidade para transferir esses dados, o que permite velocidades mil vezes mais rápidas que a tecnologia atual.

Vamos voltar um momento. A frequência de radiação em terahertz ainda é uma pesquisa nas “fraldas”, mas sabe-se que a banda está entre luz infravermelha e freqüência radial (entre 100 e 10.000 gigahertz). Isso em comparação com a faixa de 2,4 gigahertz de telefones celulares de hoje. O minério de perovskita em camadas pode transferir dados através de ondas de luz na banda terahertz usando um mecanismo relativamente barato: halogênios.

Usando uma lâmpada de halogênio, a equipe de cientistas descobriu que eles poderiam modificar essas ondas enquanto passavam pela perovskita. Então eles codificaram os dados em ondas e os transferiram 1.000 vezes mais rápido.

“Esse avanço tecnológico abre as portas para o uso da transferência de dados terahertz na computação e na comunicação de geração futura. Mil vezes mais rápido, essa maneira barata e fácil de transferir dados apresenta uma infinidade de oportunidades para transformar nossas vidas digitais. Infelizmente, teremos que esperar pelo menos 10 anos até que esteja comercialmente pronto de acordo com os autores. Quando chegar a hora, isso poderá apresentar uma mudança radical na computação e na comunicação “, escreve Trevor Nace.

 

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Construção de 54 km de extensão levou nove anos para ficar pronta e custou 130 bilhões de yuans

Depois de nove longos anos de construção, a ponte Hong Kong-Zhuhai-Macau, na China, finalmente está pronta e agora é a maior ponte marítima do mundo. Com 54 quilômetros de extensão, ela será oficialmente aberta para o tráfego nesta quarta-feira (24/10).

Ligando Hong Kong, Zhuhai e Macau, a estrutura é a maior construída em mar e também a 6ª maior ponte em amplitude no mundo. Para ergue-la, foram necessários 420 mil toneladas de aço, o equivalente a 60 torres Eiffel. Cerca de 130 bilhões de yuans, o equivalente a R$ 68 bilhões, foram investidos.


Resistente, a estrutura suportaria terremotos de magnitude 8, um super tufão e ataques de embarcações de grande porte. Todo o complexo consiste em um ligamento de três pontes estaiadas, um túnel submarino e duas ilhas artificiais.

A novidade foi amplamente comemorada pelos locais, que agora contam com menos tempo de deslocamento entre as 11 cidades beneficiadas pelo percurso - segundo a CNN, cerca de 68 milhões de pessoas irão usufruir dele. Segundo o secretário para os Transportes e Habitação de Hong Kong, Frank Chan Fan, o trecho entre Zhuhai e o aeroporto internacional de Hong Kong, por exemplo, irá diminuir de quatro horas para 45 minutos.

O presidente chinês, Xi Jinping, fará uma cerimônia de abertura nesta terça (23/10).

 

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