Fevereiro 24, 2019

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INTRODUÇÃO

Em ambiente dinâmicos e em constante transformação, ganhar e manter a competitividade são dois importantes objetivos organizacionais. Nesse contexto as empresas buscam continuamente desenvolver novos produtos e serviços, tentando identificar em suas cadeias de operações novas formas de agregar valor para o cliente.

Mas, afinal, o que é valor? Ele pode ser definido como o quanto o cliente estaria disposto a desembolsar monetariamente pelo benefício gerado na aquisição de um determinado produto ou serviço. Resumidamente, é a relação entre o benefício e o seu respectivo custo. Essa é uma relação bastante interessante, mostrando que o objetivo de criar ou aumentar o valor consiste em maximizar o benefício oferecido ou reduzir seu custo de produção. Entende-se por produção o processo da aquisição da matéria-prima até a entrega do produto ou serviço.

No cálculo do valor, a variável custo, que está no denominador. É relativamente simples de se calcular, bastando somar os custos de cada um dos componentes do produto ou serviço. Porém, esse mesmo raciocínio não é tão intuitivo para a variável do numerador quando se quantifica um benefício.

Quanto vale o benefício de cada um dos quatro parafusos que prendem as rodas de um automóvel? Quanto vale o benefício da digitalização e a guarda de um documento? Naturalmente, considera-se o componente do produto ou serviço como base de cálculo para se determinar o custo e consequentemente o seu benefício; porém, será que essa é a forma mais eficiente?

CONCEITO DA FUNÇÃO DE VALOR

Considere, por exemplo, dois modelos de um ventilador doméstico. O primeiro possui mecanismos internos que fazem com que ele se movimente automaticamente, direcionando o vento horizontalmente. No segundo modelo, o aparelho não se movimenta, porém o direcionamento do vento é feito também de forma automática por meio de aletas de direcionamento horizontal.

Percebemos e associamos o benefício à função de direcionamento do vento e não diretamente aos mecanismos ou componentes de cada equipamento. Observa-se que essa função, denominada função de valor, é a mesma para os dois aparelhos. Além disso, desde que o perfil dos clientes seja o mesmo, esse benefício terá o mesmo peso relativo em relação ao total dos benefícios oferecidos pelo ventilador. Porém, como anda modelo está vinculado a mecanismo e componentes distintos, cada qual possuirá um custo e consequentemente valores diferentes.

Considere ainda um terceiro modelo, que possui aletas que se movimentam não somente para os lados, mas verticalmente. Nesse caso o benefício oferecido para a função de valor será maior e, devido aos novos mecanismos, o custo também será diferente. Para que o valor da função direcionar vento também seja maior, é necessário que esse novo custo agregado seja proporcionalmente menor que seu respectivo benefício.

Função de valor: quantificação do benefício

Um desafio importante está na quantificação do benefício. Calcular o valor absoluto de um benefício é uma tarefa bastante complexa; então se adota o conceito do benefício relativo, em que cada função de valor do produto ou serviço terá seu benefício avaliado em relação ao benefício total oferecido pelo produto ou serviço sob a forma de um percentual. Dessa forma, não é necessário quantificar monetariamente o benefício de forma absoluta.

Função de valor: quantificação do custo

Inicialmente os custos dos componentes e subcomponentes são calculados e, da mesma forma, seus percentuais relativos. Posteriormente, esses percentuais são absorvidos pelas funções de valor fazendo com que cada uma delas possua um custo. Um componente pode estar relacionado a mais de uma função de valor e uma função pode estar associada a mais de um componente.

Função de valor: identificação de oportunidades

Como aumentar o valor da função de valor identificando oportunidades de redução de custo ou aumento de benefício?

Na visão de um determinado perfil de cliente, considere um automóvel cuja função de valor frear o veículo, associada ao componente sistema de freios, seja tão importante quanto a função de valor movimentar o veículo que está associada aos componentes transmissão, motor e rodas. Considere que cada uma dessas funções de valor seja responsável cada qual por 25% (*) do valor benefício total.

Agora suponha que a função de movimentar o veículo (associada aos componentes transmissão, motor e rodas) seja responsável por 50% (*) do custo total de produção do automóvel e a função parar o veículo (associada ao componente sistema de freios) em torno de 10% (*).

Dessa forma, considere o valor da função movimentar o veículo como 25% / 50%, ou seja, o custo relativo da função é o dobro do seu benefício relativo. Em contrapartida, no caso da função parar o veículo a relação é de 25% / 10%, ou seja, o custo relativo é inferior ao seu benefício relativo. O problema ocorre quando na função de valor o custo relativo é superior ao respectivo benefício relativo ofertado. (*) valores fictícios.

A TÉCNICA

A técnica de engenharia e análise de valor tem o objetivo de identificar oportunidades de aumentar o valor das funções de produtos ou serviços. Foi desenvolvida em 1947 por Lawrence D. Miles da General Eletric Company cujo objetivo era a identificação de componentes de produtos visando à redução de seus custos sem afetar a qualidade funcional dos mesmos.

Procura identificar as funções de valor dos produtos e processos quantificando seus benefícios e custos relativos retirando o foco de seus componentes. As funções cujo custo relativo está incompatível com o benefício relativo da função são os candidatos alvo para estudos de melhoria. O termo análise de valor é geralmente aplicado para produtos existentes e engenharia do valor para novos produtos.

O diagrama FAST (Function Analysis System Technique) objetiva desdobrar e identificar as funções de valor.



CONCLUSÃO

O objetivo primordial dessa técnica é aumentar o valor do produto ou serviço, de acordo com cada segmento ou perfil do cliente. O desafio está em mudar o paradigma, da visão de componentes para as funções de valor.

Utilizando o exemplo do sistema de freios do automóvel, tem-se a visão da função de valor “parar o veículo”. Nesse caso, abre-se um leque para os engenheiros repensarem na função “parar o veículo” que não necessariamente utilizaria da mesma forma o sistema atual de freios, remetendo a um processo puro de inovação. Nesse caso, o valor deve ser mantido ou melhorado por algum outro mecanismo de parada em que novos componentes poderiam eventualmente surgir para oferecer o mesmo valor da função, porém com um custo inferior.

Finalmente, oportunidades na aplicação dessa técnica podem ser exploradas na área de serviços e de projetos de melhoria, redesenho e reengenharia de processos, em que os componentes como autorizar, transportar, informar, aprovar, revisar, guardar, controlar podem ser revisitados numa visão de função de valor.

 

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A CADEIA DE VALOR GLOBAL

Quando executivos do Brasil falam de inovação, se discute muito questões relativas à promoção e captura de novas ideias. Carece ainda aprofundar uma discussão da capacidade das empresas em tratar a questão de forma mais ampla e estratégica, particularmente no que tange à capacidade de transformação e de execução derivada das ideias mais disruptivas.

De acordo com o relatório do MIT Technology Review, os centros de manufatura avançada serão os motores econômicos do futuro, porque a inovação depende cada vez mais da especialização da produção. Em primeiro lugar, a fabricação já não deriva sua importância principalmente de empregar um grande número de pessoas. Em segundo, a ideia popularizada de que a inovação pode acontecer em um local, enquanto a produção pode acontecer em outro não é amplamente sustentável. Por exemplo, se toda a produção está acontecendo na China, essas redes estão crescendo lá e, eventualmente, toda a inovação ou pelo menos um lote vai acontecer lá também. A manufatura fará sua contribuição econômica mais essencial como uma incubadora de inovação: o lugar onde novas ideias tornam-se novos produtos.

No caso do Brasil, conforme o estudo The Brazilian Multinational’s Approaches to Innovation, empresas baseadas em recursos naturais (commodities) procuraram desenvolver conhecimentos e boas práticas gerenciais em engenharia de processos de modo a enfrentar a competição global. Do mesmo modo, essas organizações precisaram desenvolver e inovar em aspectos administrativos e de engenharia financeira porque as principais empresas deste setor são organizações expostas a redes logísticas complexas e riscos financeiros devido ao fato de operarem em mercados globais. Por outro lado, multinacionais brasileiras que não lidam com recursos naturais se desenvolveram em operações e tecnologia com o objetivo de produzir e comercializar produtos e serviços de modo diferente, o que é um exemplo de estratégia de diferenciação.

A PLATAFORMA DE GESTÃO DA INOVAÇÃO

Estamos na “infância” da inovação e, com a economia andando de lado, projetos de inovação que intrinsecamente envolvem riscos são postergados. Dessa forma, diferente do restante do mundo, o investimento em inovação é fortemente de origem governamental e acadêmica. Investidores internacionais não veem o país como polo de inovação expressivo. O Brasil tem espaço para crescer em inovação. Se a criatividade é abundante, tropeça na burocracia, na dificuldade de obtenção de recursos e na ausência de método.

Sem a capacidade de execução de projetos de inovação, criando um fluxo sistêmico e contínuo, dificilmente seremos eficazes e muito menos conseguiremos replicar sucessos pontuais. Acredito que uma forma de acelerar a transformação nas organizações passa por um programa compreensivo de iniciativas envolvendo pessoas, processos e tecnologia. Neste sentido, vou introduzir o conceito de “Plataformas de inovação” e sua implementação como parte fundamental de construção dessa visão transformadora, modelo que vem sendo adotado por diversas organizações internacionais e, em particular, por algumas empresas no Brasil.

A PLM (Product Lifecycle Management) vem sendo aplicado em diversos setores tais como Aeroespacial, Tecnologia, Automotivo, Varejo, Financeiro, Telecomunicações, Saúde, etc. Também, empresas de diversos tamanhos vêm adotando essa práticas buscando inovar de forma sistêmica e diferenciada frente a concorrência e para atender a demanda cada vez mais exigente dos clientes, sejam eles consumidores sejam outras empresas.

PRODUCT LIFECYCLE MANAGEMENT

Gerenciamento do ciclo de vida do produto ou PLM (Product Lifecycle Management) é uma abordagem abrangente para inovação, desenvolvimento e introdução de novos produtos e serviços. PLM é uma abordagem estratégica de negócios que aplica um conjunto consistente de soluções empresariais de apoio sistêmico a criação colaborativa, gestão, centralização, divulgação e uso de informações de definição de produto e serviços por todas as áreas da empresa, e que contempla desde a concepção do produto até o fim do ciclo de vida comercial, integrando pessoas, processos, sistemas de negócios e informações. Exemplos ilustrativos são Oracle Agile, SAP PLM, Siemens TeamCenter, Arena Solutions PLM, etc.

Nesse conceito de plataforma de gestão da inovação faz-se necessário introduzir ou ao menos reforçar habilidades essenciais conhecidas como Gerenciamento de Projetos, Programas e de Portfólio, aprofundando temas como Gestão de Riscos, Gestão de Recursos (capacidade), Gestão de mudanças, que são tópicos críticos em projetos de inovação.

O processo do gerenciamento do ciclo de vida fim a fim, onde didaticamente se dividiu em Front End Innovation (Formulação do problema e desenvolvimento de ideas) sendo tipicamente uma fase divergente em que quanto mais hipóteses e ideias melhor. Posteriormente, temos o Back End Innovation, em que se converge para uma solução e trata-se de seu desenvolvimento, testes definitivos, implementação e lançamento.

 



Na perspectiva estratégia vale destacar o papel fundamental na tomada de decisão referente à gestão do pipeline de projetos de inovação, particularmente quando, em plena reunião de um Comitê de inovação, estudos de cenários alternativos puderem se realizados para definição de quais projetos aprovar, quais antecipar, quais postergar ou mesmo cancelar, e respectivos impactos. Essas reuniões se referem à governança e ao papel dos Portões de decisões (Stage gates), que 8 em cada 10 empresas do Forune 1000 seguem de uma forma ou outra essa prática. A priorização do Pipeline acontece segundo os seguintes critérios:

• Alinhamento com a estratégia segundo métricas (Receita esperada, Margem, Índice de inovação, etc.);
• Tipo de produto e serviço (nova oferta/ produto, melhorias, nova tecnologia/ P&D, correções);
• Análise competitiva;
• Sustentabilidade;
• Impacto da marca;
• Avaliação da capacidade de produção e de logística;
• Avaliação dos recursos organizacionais de seguir com o projeto em termos de disponibilidade e competência, frente aos diversos compromissos.

Os principais executivos das empresas já reconhecem que nenhuma vantagem é sustentável, sendo necessária uma constante transformação de seu negócio. Contudo, carecem de habilidades específicas para esse movimento e e planos de ações coerentes, consistentes e completos.

 

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