Junho 21, 2019

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PROJETOS E AS EMPRESAS

Certamente programas e projetos existem em toda empresa, em diversos tamanhos, e vários em operação atualmente. Portanto eles estão sendo gerenciados de alguma forma na empresa.

Em grandes organizações haverá ilhas de gerenciamento de projetos. Isso frequentemente resulta num mar de práticas isoladas para gerenciar cada projeto, assim como em sistemas de informação conflitantes e sobrepostos.

Atualmente há um consenso de que gerenciamento de projetos é o que existe de mais moderno dentro de muitas empresas e agências governamentais para promover iniciativas de forma profissional.

Como resultado, executivos seniores de empresas de todos os tamanhos são exigidos por conhecer essa forma de gestão, e devem saber quais pontos podem exigir de seus gerentes e equipes para atingir uma excelência na forma como seus programas e projetos são criados, selecionados para financiamento, planejados e executados.

Entre essas demandas dos executivos aos gerentes de projetos estão também relatórios que mostrem o quão bem os benefícios esperados dos programas e projetos foram atingidos.

O QUE OS EXECUTIVOS DEVEM DEMANDAR DOS PROJETOS:

Demandas Estratégicas

1 – Todo programa e projeto autorizado claramente apoia um objetivo estratégico aprovado da organização.

2 – Todas as inovações significativas são realizadas através da aplicação dos princípios de gerenciamento de projeto, programa e portfólio.

3 – Cada risco é gerenciado utilizando-se métodos e sistemas atualmente disponíveis.

4 – Todos os projetos são avaliados, priorizados e aprovados com base no mesmo critério corporativo.

Demandas de Processos de Gerenciamento de Projetos

5 – Os processos de gerenciamento de programas, projetos e portfólio da organização são documentados de maneira coerente, facilmente entendida.

6 – Todos os projetos são geridos dentro dos portfólios definidos apropriadamente.

7 – A disciplina e os sistemas de apoio ao gerenciamento de projetos são completamente integrados com as partes afetadas da organização.

8 – É necessário ter um sistema para gerenciamento ativo dos projetos selecionado e implementado no nível mais eficaz possível (portfólio do projeto ou empresa total).

Demandas de Papéis e Responsabilidades

9 – Todos os papéis integrados estão claramente definidos, compreendidos e designados a pessoas qualificadas.

10 – Um grupo de coordenação de portfólio está indicado para cada portfólio de projeto.

11 – Um patrocinador executivo está indicado para todo grande projeto e portfólio.

12 – Um experiente gerente de projetos está indicado para cada PMO.

13 – Estruturas apropriadas (PMOs) são estabelecidas dentro da organização para a disciplina de gerenciamento de projetos.

Demandas de Autoridade e Treinamento de Gerentes

14 – Todos os principais gerentes de projetos e programas passam por treinamento necessário para assegurar seu desempenho eficaz.

15 – Cada gerente de projeto respeita as linhas funcionais de autoridade quando a direção do projeto é dada aos membros de suas equipes.

16 – Gerentes funcionais (linha) e líderes de projetos respeitam as linhas de projeto de autoridade conforme exercitado pelos gerentes de projetos.

Demandas de Controles de Projetos

17 – Todo projeto é planejado e controlado dentro das linhas guias especificadas na documentação de processos de gerenciamento de projetos corporativos.

18 – Todos os sistemas e procedimentos de controle e planejamento dos projetos são integrados de modo que todas as informações do projeto sejam atuais e consistentes ao longo de toda a organização.

19 – Apenas um sistema de controle e planejamento de projetos sintetizador é usado ao longo de toda organização.

20 – Os métodos de previsão e avaliação do progresso do valor agregado são aplicados em todos os principais projetos.

21 – O processo de gerenciamento de projetos coorporativo inclui uma detalhada descrição do sistema de controle e informação do gerenciamento de projetos corporativos.

22 – Todos os módulos técnicos, de risco e de informação do projeto são incluídos no processo de gerenciamento de projetos corporativo e no sistema de controle e informação corporativa geral.

23 – Todos (com exceções especificamente aprovadas) os documentos relatados são produzidos pelos sistemas de software de assistência.

24 – os conceitos de projeto/ estrutura analítica do projeto (P/ WBS) e gerenciamento de interface do projeto são aplicadas para alcançar um nível eficaz e sustentável de detalhes na documentação do projeto.

Demandas da Equipe de Projeto

25 – Uma lista completa da equipe do projeto é produzida e distribuída para todos os membros-chaves da equipe.

26 – Cada equipe do projeto desenvolve uma declaração dos objetivos do projeto que todos os membros das equipes entendem e apoiam – consistente com os objetivos “oficiais” do projeto – dentro de duas semanas após a formação das equipes.

27 – As equipes do projeto estabelecem critérios brandos e rígidos para o sucesso do projeto aos olhos das suas partes chaves interessadas.

28 – Cada equipe estabelece um plano de projetos tangível com o qual todos os membros das equipes estão comprometidos.

29 – A documentação do processo de gerenciamento de projetos corporativos inclui os procedimentos necessários para assegurar um trabalho em equipe eficaz.

30 – Gerentes de projetos recebem treinamento de liderança apropriado antes de serem colocados no comando de qualquer grande projeto.

Demanda Pós-Conclusão do Projeto

31 – Uma apreciação pós-conclusão é desempenhada em todo projeto para 1) determinar se os benefícios do plano de negócios do projeto foram alcançados, 2) documentar as lições aprendidas, e 3) melhorar os processos, práticas e procedimentos de gerenciamento de projetos corporativos.

Ao colocar essas demandas para os gerentes de projetos e suas equipes o executivo expressa um comunicado à empresa inteira de que a melhor gesão é aquela que compreende o que é necessário para se alcançar o melhor desempenho possível através da seleção e do gerenciamento dos seus projetos e programas, e que essa gestão apoia totalmente a melhoria contínua, necessária para perpetuar o sucesso da empresa.

O gerenciamento de projetos é agora uma capacidade vital para todas as empresas que desejam Inovar. Certamente a disciplina de gerenciamento de programas e projetos é uma importante área de especialização que, de fato, se tornou uma profissão de gestão dentro de todo o campo da administração empresarial.

 

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A CADEIA DE VALOR GLOBAL

Quando executivos do Brasil falam de inovação, se discute muito questões relativas à promoção e captura de novas ideias. Carece ainda aprofundar uma discussão da capacidade das empresas em tratar a questão de forma mais ampla e estratégica, particularmente no que tange à capacidade de transformação e de execução derivada das ideias mais disruptivas.

De acordo com o relatório do MIT Technology Review, os centros de manufatura avançada serão os motores econômicos do futuro, porque a inovação depende cada vez mais da especialização da produção. Em primeiro lugar, a fabricação já não deriva sua importância principalmente de empregar um grande número de pessoas. Em segundo, a ideia popularizada de que a inovação pode acontecer em um local, enquanto a produção pode acontecer em outro não é amplamente sustentável. Por exemplo, se toda a produção está acontecendo na China, essas redes estão crescendo lá e, eventualmente, toda a inovação ou pelo menos um lote vai acontecer lá também. A manufatura fará sua contribuição econômica mais essencial como uma incubadora de inovação: o lugar onde novas ideias tornam-se novos produtos.

No caso do Brasil, conforme o estudo The Brazilian Multinational’s Approaches to Innovation, empresas baseadas em recursos naturais (commodities) procuraram desenvolver conhecimentos e boas práticas gerenciais em engenharia de processos de modo a enfrentar a competição global. Do mesmo modo, essas organizações precisaram desenvolver e inovar em aspectos administrativos e de engenharia financeira porque as principais empresas deste setor são organizações expostas a redes logísticas complexas e riscos financeiros devido ao fato de operarem em mercados globais. Por outro lado, multinacionais brasileiras que não lidam com recursos naturais se desenvolveram em operações e tecnologia com o objetivo de produzir e comercializar produtos e serviços de modo diferente, o que é um exemplo de estratégia de diferenciação.

A PLATAFORMA DE GESTÃO DA INOVAÇÃO

Estamos na “infância” da inovação e, com a economia andando de lado, projetos de inovação que intrinsecamente envolvem riscos são postergados. Dessa forma, diferente do restante do mundo, o investimento em inovação é fortemente de origem governamental e acadêmica. Investidores internacionais não veem o país como polo de inovação expressivo. O Brasil tem espaço para crescer em inovação. Se a criatividade é abundante, tropeça na burocracia, na dificuldade de obtenção de recursos e na ausência de método.

Sem a capacidade de execução de projetos de inovação, criando um fluxo sistêmico e contínuo, dificilmente seremos eficazes e muito menos conseguiremos replicar sucessos pontuais. Acredito que uma forma de acelerar a transformação nas organizações passa por um programa compreensivo de iniciativas envolvendo pessoas, processos e tecnologia. Neste sentido, vou introduzir o conceito de “Plataformas de inovação” e sua implementação como parte fundamental de construção dessa visão transformadora, modelo que vem sendo adotado por diversas organizações internacionais e, em particular, por algumas empresas no Brasil.

A PLM (Product Lifecycle Management) vem sendo aplicado em diversos setores tais como Aeroespacial, Tecnologia, Automotivo, Varejo, Financeiro, Telecomunicações, Saúde, etc. Também, empresas de diversos tamanhos vêm adotando essa práticas buscando inovar de forma sistêmica e diferenciada frente a concorrência e para atender a demanda cada vez mais exigente dos clientes, sejam eles consumidores sejam outras empresas.

PRODUCT LIFECYCLE MANAGEMENT

Gerenciamento do ciclo de vida do produto ou PLM (Product Lifecycle Management) é uma abordagem abrangente para inovação, desenvolvimento e introdução de novos produtos e serviços. PLM é uma abordagem estratégica de negócios que aplica um conjunto consistente de soluções empresariais de apoio sistêmico a criação colaborativa, gestão, centralização, divulgação e uso de informações de definição de produto e serviços por todas as áreas da empresa, e que contempla desde a concepção do produto até o fim do ciclo de vida comercial, integrando pessoas, processos, sistemas de negócios e informações. Exemplos ilustrativos são Oracle Agile, SAP PLM, Siemens TeamCenter, Arena Solutions PLM, etc.

Nesse conceito de plataforma de gestão da inovação faz-se necessário introduzir ou ao menos reforçar habilidades essenciais conhecidas como Gerenciamento de Projetos, Programas e de Portfólio, aprofundando temas como Gestão de Riscos, Gestão de Recursos (capacidade), Gestão de mudanças, que são tópicos críticos em projetos de inovação.

O processo do gerenciamento do ciclo de vida fim a fim, onde didaticamente se dividiu em Front End Innovation (Formulação do problema e desenvolvimento de ideas) sendo tipicamente uma fase divergente em que quanto mais hipóteses e ideias melhor. Posteriormente, temos o Back End Innovation, em que se converge para uma solução e trata-se de seu desenvolvimento, testes definitivos, implementação e lançamento.

 



Na perspectiva estratégia vale destacar o papel fundamental na tomada de decisão referente à gestão do pipeline de projetos de inovação, particularmente quando, em plena reunião de um Comitê de inovação, estudos de cenários alternativos puderem se realizados para definição de quais projetos aprovar, quais antecipar, quais postergar ou mesmo cancelar, e respectivos impactos. Essas reuniões se referem à governança e ao papel dos Portões de decisões (Stage gates), que 8 em cada 10 empresas do Forune 1000 seguem de uma forma ou outra essa prática. A priorização do Pipeline acontece segundo os seguintes critérios:

• Alinhamento com a estratégia segundo métricas (Receita esperada, Margem, Índice de inovação, etc.);
• Tipo de produto e serviço (nova oferta/ produto, melhorias, nova tecnologia/ P&D, correções);
• Análise competitiva;
• Sustentabilidade;
• Impacto da marca;
• Avaliação da capacidade de produção e de logística;
• Avaliação dos recursos organizacionais de seguir com o projeto em termos de disponibilidade e competência, frente aos diversos compromissos.

Os principais executivos das empresas já reconhecem que nenhuma vantagem é sustentável, sendo necessária uma constante transformação de seu negócio. Contudo, carecem de habilidades específicas para esse movimento e e planos de ações coerentes, consistentes e completos.

 

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Em um mercado bastante competitivo, as organizações necessitam de ferramentas para melhorar a performance da gestão, métodos híbridos e agilidade organizacional sempre são temas discutidos nas empresas, pois a inovação juntamente com a melhoria continua são primordiais para se manterem competitivas.

1 – DEFINIÇÃO

O aumento da utilização dessa ferramenta como um método para soluções de problemas deve-se muito a empresa de consultoria IDEO e seu fundador David Kelley. A IDEO atendeu grandes empresas como Apple, Microsoft, GE, 3M e Ford.

O Design Thinking é um processo de conhecimento, pesquisa e experimentos. Muitas vezes pode até parecer algo desorganizado, pois é necessário pensar diferente, adaptar a trabalhar com incertezas e assumir riscos. É necessário aprimorar a capacidade intuitiva e definir padrões para construir soluções inovadoras com valores complementares. Um dos grandes desafios é deixar de lado nesse momento os métodos convencionais de resolver problemas. O objetivo principal não é a solução de um determinado problema e sim entender os mesmos ou as oportunidades que motivam a busca por soluções inovadoras, criativas e de valor.

Essa ferramenta sendo realizada de forma correta, pode levar a soluções surpreendentes no qual pode integrar processo de desenvolvimento de um serviço ou produto. O Design Thinking é muito mais que uma técnica, é uma forma de pensar e se comportar.

2 – VISÃO GERAL DO DESIGN THINKING

Existem três perspectivas, que estão correlacionadas e guiam o desenvolvimento da solução e do trabalho do time. Segue abaixo:

Inicie o Processo de Design Centrado no Ser Humano com o desejo.

1° É desejado pelo usuário? (O que as pessoas desejam?)

2° É viável financeiramente? (O que é viável em termos de investimento?

3° É factível tecnicamente? (O que é viável tecnicamente e do ponto de vista organizacional?)

A solução deve abranger esses três aspectos: deve ser desejável, viável financeiramente e tecnicamente.

É necessário que o usuário “deseje” a solução, e que suas necessidades e expectativas estejam alinhadas com o que será desenvolvido. Para isso se utilizam de empatia, imersão e muita pesquisa qualitativa com as pessoas e os usuários, para identificar oportunidades e ideias e assim pensar em soluções.

As fases de abordagem do Design Thinks são:

• Inspiração: É a fase de pesquisas qualitativas, coleta de dados, pesquisa de campo, entrevistas, etc. E necessário definir o público alvo, objetivos e resultados esperados. Escute os usuários e pessoas, observe como eles trabalham, se comportam, faça perguntas. O time deve fazer uma imersão no contexto do usuário ou da pessoa que o ajudará na identificação de oportunidades para soluções.

• Ideação: É a fase de gerar ideias a partir da síntese das pesquisas realizadas e do contato com os usuários. Crie. O time trabalha de forma colaborativa na co-criação de soluções, desenhos, modelos que ilustram potenciais soluções para as oportunidades identificadas na fase anterior. É aqui que entra a ideação e prototipação rápida e criação de vários protótipos. É importante coletar o feedback de pessoas e potenciais usuários durante esse processo.

• Implementação: Entregue. Nessa fase o time avalia como será a implementação. Avalia aspectos técnicos e financeiros, presença de competências organizacionais, estrutura e recursos para executar um plano de implementação de forma efetiva e obter o impacto e os resultados esperados.

3 – QUANDO UTILIZAR O DESIGN THINKING?

Qualquer tipo de projeto e desafio pode se beneficiar do Design Thinking. O importante aqui é compreender que para cada projeto é preciso questionar se a abordagem será suficiente para alcançar os objetivos esperados. É senso comum a necessidade de combinar diferentes métodos e técnicas.

A lista de potenciais oportunidades para aplicar o Design Thinking é extensa. Está sendo amplamente disseminada em projetos de consultoria em gestão e estratégia cujo resultado vai além de uma simples lista de recomendações para executivos e permite alcançar a fase de implementação, em que há uma entrega de um protótipo funcionando que pode ser replicado, escalado e implementado pela organização.

 

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