Fevereiro 24, 2019

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1 – INTRODUÇÃO

Para quem trabalha no ambiente de planejamento sabe que é fundamental o exercício analítico na busca de qual será, dentre as diversas alternativas, o caminho de maior chance de sucesso para se realizar alguma coisa ou alcançar um objetivo. O maior valor no planejamento é o exercício contínuo de indivíduos e equipes na antecipação e intervenção de potenciais problemas, já que as referências adotadas num planejamento está subordinada à teoria das probabilidades e essas padecem da falta de exatidão.

Os projetos passam por ambientes instáveis com frequentes mudanças, trazendo grandes desafios na tomada de decisões durante seu progresso. Esses ambientes são caracterizados por elementos conhecidos como VUCA.

VUCA é um acrônimo utilizado originalmente no vocabulário militar para representar as palavras Volatility (volatilidade), Uncertainty (incerteza), Complexity (complexidade) e Ambiguity (ambiguidade), referentes às condições gerais e situações intrínsecas em determinado ambiente. Estar ciente dessas condições estimula o uso da competência analítica e do julgamento no que se refere à identificação e ao tratamento de problemas.

Uma definição mais detalhada desse acrônimo traz os seguintes significados:

• Volatility (volatilidade): A natureza, a velocidade, o volume e a magnitude da mudança que não se encontra num padrão previsível. A volatilidade é turbulência, um fenômeno que está sujeito a acontecer com mais frequência atualmente.

• Uncertainty (Incerteza): A falta de previsibilidade em assuntos e acontecimentos.

• Complexity (Complexidade): As inúmeras causas difíceis de compreender e os fatores atenuantes (tanto dentro como fora da organização) que estão envolvidos num problema.

• Ambiguity (ambiguidade): A falta de clareza sobre o significado de um acontecimento. Pode significar também as causas e razões por trás das coisas que estão para acontecer, que são difíceis e pouco claras de determinar.

Saber da existência dos critérios do ambiente VUCA contribui na estruturação de processos de gestão dos seguintes aspectos:

• Antecipar as questões que modelam as condições;

• Compreender as consequências de questões e ações;

• Avaliar a interdependência de variáveis;

• Preparar-se para realidades e desafios alternativos;

• Interpretar e abordar oportunidades relevantes;

O ambiente VUCA pode trazer impacto (s) a algum dos objetivos dos projetos, pois está suscetível a três potenciais fontes problemas: “Jeopardize”, “Risk” e “Chaos”.

1ª Fonte > Jeopardize > Por em Risco > Fato > Sob Domínio > Influência Interna > Previsível > Passado (lições)

2ª Fonte > Risk > Ser um risco > Incerteza > Não Domínio > Influência Externa > Previsível > Futuro (prognostico)

3ª Fonte > Chaos > Acaso > Incerteza > Não Domínio > Acidental > Não previsível > Presente (diagnostico).

A primeira fonte foi batizada de “Jeopardize” – palavra que vem do inglês e significa “pôr em risco”. No ambiente de projetos essa é a principal fonte de problemas e inclui os fatos previsíveis (de origem interna à organização) que deveriam estar sob o domínio dos tomadores de decisão em projetos. O volume de problemas relacionados a essa fonte é inversamente proporcional ao nível de consciência dos gestores e das equipes no que diz respeito à influência e ao impacto da eficiência operacional da organização para o projeto.

Uma das responsabilidades básicas de um gestor de projetos, por vezes negligenciada, é conhecer diretamente (ou através de especialistas) a maturidade da organização que ele usará como base de sustentação para seu projeto.

Conhecer essa maturidade em nível estratégico é saber como funciona o apoio, a cultura, a estrutura, o alinhamento de objetivos e a arena política da organização, em nível tático isso significa ter ciência da maturidade das equipes e maturidade dos processos internos.

Agir e obter resultados positivos junto aos problemas da categoria Jeopardize depende mais das atitudes e postura das autoridades do projeto e da organização do que do conhecimento e da experiência técnica inerentes à unicidade do projeto. Essa atitude inclui agir antes de o problema ser deflagrado no projeto e também, caso deflagrado, possuir planos cuidadosamente estabelecidos para as atividades e entregas críticas do projeto.

A qualidade do planejamento de um projeto depende em grande parte de identificar processos com problemas recorrentes conhecidos pela organização, porém ainda não tratados devido à ausência ou procrastinação da tomada de decisões das autoridades da organização ou do projeto, colocando em risco o sucesso e os benefícios estimados na preposição do projeto.

A segunda fonte foi batizada de “Risk”, ou seja, um risco legitimo proveniente de eventos ou condições incertas imaginadas ou estimadas que estão no futuro. O gerenciamento de riscos em projetos, aplicado com maestria, tem por objetivo planejar e executar ações preventivas no intuito de eliminar ou minimizar potenciais problemas. A grande diferença entre Jeoparize e o Risk é que no primeiro caso os problemas são factuais e no segundo são imaginados, ou seja, não podem ser vivenciados diretamente antes de acontecer. Apesar do Risk não estar no domínio direto dos gestores de projetos, por sofrer influencias externas, estes podem ser previstos quando a visão comum do projeto é construída e a identificação de fontes ou categorias de riscos é adequadamente estabelecidade junto aos stakeholders.

Na terceira fonte, batizada de “Chaos”, o foco é agir o mais rápido possível para minimizar as “perdas”. Ela difere das fontes Jeopardize e Risk, em que os problemas podem ser eliminados, minimizados ou contornados. Nesse contexto é natural a ausência antecipada de estratégia. As ações junto a esses problemas são normalmente iniciadas como uma resposta a uma crise ou como evento inesperado. Logo, os problemas nesse ambiente precisam ser gerenciados diferentemente das outras fontes, pois não há tempo para um planejamento detalhado. O improviso entra em cena e o trabalho é executado continuamente com interações sem parada e tomada de decisões contínuas. Para agir nessas situações é necessário que as autoridades do projeto tenham consciência de que o gestor de projetos e/ou especialistas devem ter total autonomia em decisões e que assumam a alta probabilidade de os custos finais dessa empreitada serem bastante elevados.

Essa fonte está ligada à “teoria do caos”, em que uma pequena mudança no início de um evento qualquer pode trazer consequências enormes e absolutamente desconhecidas no futuro.

Segue abaixo um Checklist – Avaliação de potenciais problemas para o projeto.

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INTRODUÇÃO

Gerar valor efetivo para a organização é, e sempre será, o grande desafio de qualquer PMO. E em tempos difíceis essa realidade torna-se ainda mais crítica. O caminho para superar esse desafio é um só: gerar valor efetivo e perceptível para a organização.

Na última década o fenômeno organizacional PMO consolidou-se como uma realidade nas principais organizações do Brasil e do mundo.

Foco principal de estudo em pesquisas realizadas por renomadas universidades e pesquisadores, muito já se descobriu a respeito dessa entidade organizacional, porém, a cada descoberta, novas perguntas vem à tona, mostrando que ainda há muito o que compreender a respeito do comportamento do PMO nas organizações.

Muito dessa complexidade se explica pela diversidade das estruturas encontradas em diferentes organizações. Não é difícil identificar que os PMO’s diferem entre si de forma considerável, de organização para organização, transitando por diferentes configurações que os tornam únicos nas estruturas organizacionais às quais pertencem.

Entretanto um conceito-chave importantíssimo, permitiu que fosse dada ao PMO a flexibilidade necessária para permitir comparações entre diferentes estruturas. Chamamos esse conceito-chave de “PMO Prestador de Serviços”.

Um “PMO Prestador de Serviços” possui clientes na organização em que está inserido, os quais podem ser diversos, sendo os mais comuns a alta administração e os gerentes de projetos, incluindo também membros de equipe e gerentes funcionais, entre outros.

Sendo assim, é possível resumir o conceito de PMO da seguinte forma: trata-se de uma entidade organizacional, estabelecida fisicamente, que executa de forma centralizada funções relacionadas à atividade de gerenciamento de projetos, programas ou portfólios, sendo estas definidas de acordo com as necessidades específicas de seus clientes e, por consequência, de cada organização, tornando-o, portanto, único em sua estrutura e configuração.

Dentre esses serviços é possível destacar alguns, tais como prover metodologias e ferramentas para gerenciamento de projetos, apoiar a gestão do portfólio, prover mentoring, apoiar a alta gestão com relatórios executivos, apoiar o planejamento e o controle de projetos e, até mesmo, gerenciar determinados projetos considerados estratégicos.

Gerar valor para a organização é o objetivo primário de todo e qualquer PMO, até mesmo por uma simples questão de sobrevivência. Não atender a esse objetivo resulta, no médio e longo prazo, em perda de apoio, reduções e até mesmo na completa eliminação do PMO.

O framework PMO VALUE RING, formado por sete passos necessários para estabelecer um PMO realmente compromissado com a geração de valor para seus clientes e sua organização. São eles:

1. Definir as funções do PMO;
2. Equilibrar o mix de funções do PMO;
3. Definir os processos do PMO;
4. Definir os KPI’s do PMO;
5. Definir o plano de evolução da maturidade do PMO;
6. Calcular o ROI do PMO;
7. Estabelecer o Balanced Scorecard do PMO;

1 – DEFINIR AS FUNÇÕES DO PMO

Os serviços que o seu PMO oferece são aqueles de que seus clientes e a sua organização realmente necessitam? Como descobrir quais são os serviços que melhor atenderão às necessidades dos clientes do seu PMO?

Nesse passo serão identificados os benefícios prioritários para cada cliente do PMO. Por meio de uma base de dados que relaciona a probabilidade de cada serviço do PMO gerar cada benefício esperado, é possível estabelecer uma lista de serviços prioritários, considerando o conjunto de necessidades do clientes do PMO.

2 – EQUILIBRAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO

O seu PMO é capaz de gerar valor perceptível no curto prazo? E quais são as condições necessárias para sustentar as ações de longo prazo, as quais serão capazes de criar valor perene? Existe um equilíbrio que permita atender a esse conjunto de necessidades?

3 – DEFINIR OS PROCESSOS DO PMO

Cada um dos serviços do PMO tem o seu processo formalmente e claramente definido, com entradas, saídas, responsabilidades e todos os ajustes necessários para que haja uma adequada adaptação à realidade da sua organização?

Todos os serviços devem estar detalhados em processos estruturados, com base em boas práticas observadas nas organizações de sucesso.

Nesse passo os processos serão claramente definidos, estabelecendo os marcos necessários para que os “acordos de nível de serviços” possam ser estabelecidos com os clientes do PMO.

4 – DEFINIR OS KPI’s DO PMO

Cada serviço de ser medido individualmente, considerando-se nossa base de dados criada com esse objetivo, a qual reúne KPI’s com todo o detalhamento exigido, tal como informações sobre a sua forma de mensuração e a fórmula de cálculo, dentre outras características importantes.

Nesse passo será definido, portanto, um conjunto de indicadores de desempenho para cada serviço oferecido pelo PMO, identificando-se também o peso recomendado para cada indicador na medição do resultado.

5 – DEFINIR O PLANO DE EVOLUÇÃO DA MATURIDADE DO PMO

Nesse passo será identificado o atual nível de maturidade de cada serviço oferecido pelo PMO, bem como o nível a ser alcançado no próximo ciclo de avaliação. Para isso será utilizada uma estrutura de modelo de maturidade criada exclusivamente para PMO’s, em que cada um dos serviços foi detalhado em níveis que refletem sua evolução em termos de sofisticação e, consequentemente, capacidade de gerar valor para a organização. Comparando-se os níveis atuais e os níveis desejados de maturidade, é possível estabelecer planos de ação para desenvolvimento.

6 – CALCULAR O ROI DO PMO

Nesse passo será avaliado o retorno financeiro do PMO considerando quais são os problemas específicos que geram perdas para a organização e em que medida os serviços oferecidos pelo PMO são capazes de minimizar ou eliminar essas perdas. Ou seja, o mix de serviços oferecido pelo PMO influenciará diretamente na sua capacidade de gerar benefícios financeiros compatíveis com a necessidade da organização. E por fim, reforçando a integração entre os modelos aqui apresentados, é importante ressaltar que tanto o nível de maturidade do PMO quanto o nível de aderência de competências irão influenciar a capacidade do PMO de recuperar as perdas que justificam financeiramente a sua existência.

7 – ESTABELECER O BALANCED SCORECARD DO PMO

Como é feito o acompanhamento estratégico do seu PMO? Quais objetivos poderiam ser estabelecidos, de forma a equilibrar a atuação na área em busca da geração de valor para a organização? Seriam as perspectivas tradicionais de um BSC exatamente as mesmas num BSC para PMO’s?

Nesse passo o PMO terá a sua disposição um modelo de BSC criado exclusivamente para acompanhar de forma estratégica a operação, a evolução e principalmente a contribuição do PMO para a organização e seus clientes. O mapa estratégico desse BSC irá “amarrar” todos os modelos utilizados nos passos anteriores, estabelecendo um painel de controle para o desempenho do PMO com foco na geração de valor.

O ciclo desses sete passos do PMO VALUE RING deve ser repetido periodicamente, cada doze meses, no máximo. Porém é importante lembrar que, sempre que houver uma mudança significativa para o PMO, é fundamental reaplicar todo o framework, para garantir o realinhamento do PMO às novas necessidades.

 

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