Abril 19, 2019

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INTRODUÇÃO

O gerenciamento de prazos em projeto evoluiu significativamente desde o desenvolvimento do Gráfico de Gantt no começo do século 20, do Método do Diagrama de Precedência em meados do século passado e da CCPM (Critical Chain Project Management. A evolução dos microcomputadores e seu softwares facilitou o uso e a popularização dessas técnicas na gestão de projetos.

O conceito de “valor agregado” começou a surgir ainda no início do século 20, em boa parte com base no princípio do “tempo agregado”, popularizado por Frank e Lillian Gilbreth. Nos anos 1960, o departamento de defesa do governo norte-americano o utilizou na criação da técnica PERT/ COST, que evoluiu para a C/ SCSC – Cost/ Schedule Control System Criteria e desembocou, no final dos anos 1970, no EVM – Earned Value Management – traduzido para o português como Gerenciamento do Valor Agregado ou GVA.

O sucesso do GVA, como metodologia de gerenciamento de projetos, é amplo na gestão de custos mas limitado na de cronogramas/ prazos. Isso se deve às idiossincrasias de seus indicadores de prazo (ocorre falha nos indicadores na porção final do cronograma) que geraram descrença quanto a sua aplicabilidade. Atualmente o GVA é utilizado, quase exclusivamente, no gerenciamento de custos.

O Prazo Agregado (PA), técnica criada em 2003 por Walt Lipke, modifica a maneira de calcular os indicadores de prazo, a partir da curva S de custos do GVA, para eliminar suas deficiências. Todavia, como será demonstrado, embora os novos indicadores sejam evidentemente melhores, a utilização de dados de custos no seu cálculo ainda resulta em informações nem sempre confiáveis.

A CURVA S DO GVA E SEU USO NO PA

Considere-se o Projeto A: levantar um muro de 2000 tijolos, planejado para durar 10 dias por um pedreiro que trabalhe, na média, 4 horas por dia. Esse projeto consta, então, de apenas uma atividade que se estende do dia 1 ao dia 10 do projeto. Suponha que o custo por hora do pedreiro seja R$ 20,00. Isso resulta num orçamento para o projeto de R$ 80,00. Nessas condições, a cada dia o pedreiro deve assentar 200 tijolos e receber R$ 80,00 por dia de trabalho. A Tabela 1 sumariza a evolução planejada do custo do Projeto A pelos seus 10 dias de duração, e está representada também na Figura 1.



 

A linha na Figura 1, uma reta, é conhecida, no jargão de gerenciamento de projetos, por “Curva S”. Ela é um gráfico que relaciona duas variáveis: tempo e custo ou esforço (na maioria dos casos), ou tempo e durações totais (como veremos!). Num projeto simples como esse, ela se torna uma reta. Em projetos com mais atividades, o mesmo processo de construção resultaria numa curva cujo início teria inclinação pequena – refletindo o fato de que os projetos começam num ritmo mais lento de crescimento do custo e alocação de pessoal e materiais – em seguida a inclinação da curva aumenta – nos períodos com mais atividades e geralmente maior ritmo de crescimento do custo – e, mais tarde, quando o projeto entra na sua fase final – o ritmo de dispêndios tende a se reduzir.

A medição do trabalho realizado a cada dia foi feita considerando o número de tijolos assentados multiplicado pelo custo por tijolo assentado R$ 0,40 (ou seja R$ 80,00/200). O valor de R$ 120,00, no segundo dia, significa que até o fim desse dia a execução do projeto correspondia ao que fora planejado para a metade do segundo dia. No terceiro dia, a execução estava um dia atrasada em relação ao planejado e, em vez de ter cumprido o valor de R$ 240,00, apresentava o valor medido (VA) de apenas R$ 160,00, que fora planejado para o fim do segundo dia. E assim por diante até o fim do quinto dia, quando o valor medido (R$ 256,00) fora planejado para ocorrer em algum instante no terceiro dia.

A linha vertical no dia 5 indica o momento em que o gerente do projeto emitiu seu relatório de status. A linha verde representa os valores planejados, os mesmos mostrados na Tabela 1. A linha vermelha corresponde aos custos reais acumulados ao final de cada período. A linha azul é o resultado dos valores medidos do trabalho planejado efetivamente executado até o dia 5.

Esse exemplo simples objetivou introduzir a base do que, em gestão de projetos, recebe o nome de gerenciamento do valor agregado.

O período 5, no qual foi feita a medição atual, é denominado Tempo Real (TR) ou Duração Real (DR) e representa o tempo decorrido desde o início do projeto. O valor do orçamento acumulado até o término de um período é chamado de Valor Planejado (VP) daquele período. No caso acima, o VP para o período 5 (R$ 400,00) é o valor acumulado até o final desse período. O VA (R$ 256,00) corresponde, em termos dos valores planejados, ao que foi efetivamente realizado até o dia 5. O CR (R$ 536,00) representa os custos reais acumulados ao final do período 5. O valor total orçado para o projeto A, R$ 800,00, recebe o nome de Orçamento no Término (ONT).

A diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real (VA – CR) num determinado ponto de medição é conhecido por Variação em Custos (VC). A diferença entre o Valor Agregado e o Valor Planejado (VA – VP) recebe o nome de Variação em Prazo (VPR). No entanto, embora indique prazo, sua unidade de medição é monetária (isso tem sido objeto de críticas na comunidade envolvida com gestão de projetos). O quociente do Valor Agregado pelo Custo Real é conhecido como Índice de Desempenho em Custos (IDC = VA/ CR) e a razão entre o Valor Agregado e o Valor Planejado é chamado de Índice de Desempenho em Prazo (IDP = VA/ VP). Assim temos:

• Variação em Custos: VC = VA – CR;
• Variação em Prazo: VPR = VA – VP;
• Índice de Desempenho em Custos: IDC = VA/ CR;
• Índice de Desempenho em Prazo: IDP = VA/ VP.

 

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Última modificação em Terça, 20 Novembro 2018 00:15
Equipe Engenheiro S/A

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