Junho 21, 2019

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INTRODUÇÃO

Por que as estatísticas apontam que entre 70% e 80% dos projetos fracassam? O que faz com que projetos planejados detalhadamente e executados por gerentes de projetos qualificados não atinjam seus objetivos?

Após conhecer histórias mal sucedidas, é comum escutar gestores argumentando que as falhas poderiam ter sido evitadas com a correta aplicação de tal ou qual metodologia de gestão de projetos. Porém, a história contém muitos exemplos de projetos em que falhas aconteceram apesar da correta aplicação de metodologias e processos. O caso do Titanic é um dos mais famosos, tem cativado as pessoas por mais de 100 anos e ainda surpreende como um megaprojeto do qual se esperava tanto, não tivesse um final tão trágico.

CONTEXTO

Nas décadas de 1910 e 1920, estava no auge da imigração de europeus para as Américas fugindo da fome e da pobreza. Isso representou um momento de oportunidades para as empresas de transporte de passageiros, entre elas a White Star, do Reino Unido.

A White Star encontrava-se na urgência de melhorar sua rentabilidade num mercado altamente competitivo.

Nesse cenário, não podendo competir com velocidade, a decisão estratégica da White Star foi se diferenciar oferecendo uma experiência luxuosa nas viagens transatlânticas, e foi na implementação dessa estratégia que nasceu o projeto Titanic.

Ao convergir esse clima de modernismo com uma campanha de marketing ousada, gerou-se um otimismo inquestionável que originou a crença de que o novo produto, o Titanic, seria o maior navio da história, o mais moderno, e que graças às novas tecnologias seria impossível naufragar.

Exigiram que fosse reduzido o número de botes salva-vidas, entre outras razões, para favorecer a vista das varandas panorâmicas. Havia em torno do Titanic uma atitude de excesso de confiança e arrogância que chegou ao ponto de considerar o navio tão seguro que nem precisaria de botes salva-vidas, pois não achavam provável um acidente acontecer.

O sacrifício das funcionalidades de segurança levou ao pedido de demissão do gerente dos estaleiros e principal arquiteto de navios da empresa fabricante, Alexandre Carlisle.

Seu substituto, feliz pela promoção e no desejo e agradar seus chefes, não questionou nenhum dos requisitos impostos. Foi nesse contexto que se fez efetivo um fenômeno chamado de bandwagon effect – em português podemos traduzir a expressão como “efeito manada”, que se refere a situações nas quais as pessoas fazem as coisas só porque os outros estão fazendo, seguindo-as sem questionar o pensamento coletivo.

Foram acomodadas alterações que o Ismay, presidente da empresa cliente, solicitou na última hora. Diante dessa realidade, restou somente um dia para fazer os testes do navio no mar, quando o recomendável seriam quatro semanas. Mas o clima de confiança tinha se espalhado para além das equipes envolvidas se espalhado para além das equipes envolvidas no projeto, ao ponto de o fiscal responsável emitir o certificado de segurança do navio após meio dia de testes apenas.

Durante a execução da viagem, algumas tensões surgiram entre as equipes. Os vigias do mastro não possuíam binóculos para poder monitorar as águas e identificar icebergs com antecedência. Essas ferramentas de trabalho estavam guardadas num armário de responsabilidade de um oficial que havia sido dispensado da tripulação um dia antes do navio zarpar. Essa alteração de último momento foi feita sem seguir o devido processo de transição de cargo e por essa razão as chaves do armário não foram entregues para o novo responsável.

Após o impacto com o iceberg, duas equipes foram escaladas para avaliar os danos. A primeira retornou após 10 minutos indicando que não havia danos sérios, provavelmente uma atitude de negação movida pela exagerada confiança na segurança do navio. O presidente da White Star, preocupado com o futuro da empresa, não esperou o reporte da segunda equipe e considerou a avaliação dos danos como encerrada, passando a pressionar a aceleração do navio. O capitão, quem realmente teria autoridade para tomar esse tipo de decisão, não quis questionar o homem poderoso que o havia colocado no cargo. Por causa disso, levou 16 minutos para aceitar que havia um problema e ordenar a preparação dos botes salva-vidas e evacuação dos passageiros. Foi assim que começou o naufrágio que custou a vida de 1517 pessoas na maior tragédia naval em tempos de paz.

FATORES DE INSUCESSO

O caso Titanic nos permite observar como há fatores que contribuem ao sucesso ou fracasso de projetos não relacionados aos processos, mais sim ao aspecto humano. Independentemente da boa aplicação de metodologias, sempre haverá problemas pessoais no ambiente de trabalho a serem resolvidos e que exigirão do gerente habilidades para administrá-los.

Um ambiente horizontal e não vertical, focada nos objetivos, com liberdade para a troca de ideias teria evitado que as pressões comerciais e a atitude arrogante do presidente da companhia direcionassem o desenho do navio. Propiciar espaço para livre discussão, em lugar de imposição do ponto de vista da liderança, teria permitido questionar o otimismo infundado que tomou conta do time do Titanic.

Dentro das competências gerenciais, as atitudes têm sido destacadas como fator-chave de sucesso. Um reflexo da crescente importância das atitudes dos gestores nos projetos foi a inclusão do item “Maturidade emocional” na lista dos 10 fatores-chave para o sucesso de projetos de TI, divulgado no relatório Chaos summary for 2010.

Na sequência a lista completa de fatores-chave:

1. Suporte executivo
2. Envolvimento do usuário final
3. Objetivos claros de negócio
4. Maturidade emocional
5. Otimização do escopo
6. Processos ágeis
7. Expertise em Gestão de Projetos
8. Recursos especializados
9. Execução
10. Ferramentas e Infraestrutura

As pesquisas elaboradas pelo Standish Group identificaram “5 pecados capitais” que costumam estar presentes nos projetos, exigindo um esforço do gestor para administrá-los. Esses pecados são apresentados na sequência.

Pecado 1: Excesso de ambição

Ambição é o desejo de executar um projeto significativo para obter fama, fortuna ou poder pelo impacto de exceder os objetivos do projeto, tentando conseguir muito em pouco tempo.

Pecado 2: Arrogância

Arrogância é o orgulho autoritário injustificado ou hubris, evidenciado por uma conduta de superioridade em relação aos superiores, colegas e subordinados. Hubris é quase sempre acompanhada de falta de conhecimento, interesse e estudo dos fatos, combinado com a falta de humildade.

Pecado 3: Ignorância

Acontece pela falta de informação sobre projetos, detalhes, direções, objetivos dos stakeholders, problemas e oportunidades. É comum a prática da “ignorância racional”, que acontece quando o custo de educar-se a si mesmo sobre um problema, o suficiente para tomar uma decisão informada, supera o benefício potencial dessa decisão. Portanto, parece irracional investir tempo aprofundando o entendimento, uma vez que o benefício da decisão é menor do que o custo das análises.

Pecado 4: Abstinência

Consiste em abster-se de participar ou contribuir. A abstinência pode ser causada pela falta de engajamento ou por falta de entendimento dos objetivos. Existe um caso particular de abstinência que caracteriza o estilo de gestão chamado de laizzes-faire, em que o gerente se omite e delega tudo para sua equipe, servindo apenas de ponte entre o cliente ou a diretoria e sua equipe, sem assumir responsabilidade pelos resultados.

Pecado 5: Fraudulência

Fraudulência é a ação que intenta enganar, deliberadamente e de forma truculente, ganhar alguma vantagem ou evitar confrontação. Fraudulência é o oposto da verdade, no discurso e nas ações. Muitas empresas têm sido afetadas ao criar uma cultura de “boas notícias”, em que os reportes são sempre positivos e os problemas são omitidos, caracterizando uma atitude fraudulenta.

O projeto Titanic do começo do século passado nos permite ilustrar as atitudes que foram identificadas como fontes de falhas por pesquisas elaboradas recentemente. Isso nos permite visualizar a complexidade das situações geradas pelas relações humanas no ambiente do projeto. Essas situações exigem do gestor domínio de habilidades para lidar com assuntos comportamentais. Quais seriam essas habilidades?

Ranjit Sidhu (2012) menciona uma série de tópicos que um gestor precisa administrar nos projetos, o que exige habilidades para:

• Balancear poder e autoridade;
• Derrubar barreiras na comunicação;
• Influenciar percepções;
• Gerenciar as etapas no desenvolvimento das equipes;
• Identificar pensamentos enviesados, tais como “pensamento em grupo” e “efeito manada”;
• Identificar a dinâmica dos stakeholders e os tipos de poder presentes.

A alta porcentagem de projetos que não atingem seus objetivos vem acompanhada por uma quantidade proporcional de explicações. No caso do Titanic, é comum atribuir a causa do naufrágio ao impacto com o iceberg. Da mesma forma, é comum atribuir a causa de fracasso de um projeto a “problemas não previstos”, como atrasos dos fornecedores, rotatividade das equipes, projeções que não se comportaram como esperado, a economia que não cresceu como previsto, etc. Porém, no caso do Titanic a falha não foi o impacto no iceberg e sim a incapacidade dos envolvidos para evitar a colisão.

Como podemos evitar as falhas que as metodologias de projeto não contemplam? É de se imaginar que a resposta não é simples, pois não existe outra “metodologia” para administrar o que foge do alcance das metodologias. Precisamos lembrar que gestão não é uma ciência exta, em parte porque depende dos fatores humanos. Sem esquecer essa limitação, exporemos algumas singelas recomendações que podem contribuir a melhorar expressivamente os resultados dos projetos.

• Reconhecer a importância das atitudes do gestor. Dentro do CHA de todo profissional, tão importantes quanto o conhecimento e as habilidades são as atitudes.
• Assumir a responsabilidade pelos resultados. Essa mudança de atitude é um dos princípios do coaching pessoal. Podemos escolher entre culpar sempre os icebergs, como no caso do Titanic, ou nos prepararmos para evita-los, como fizeram os outros navios.
• Reconhecer vieses cognitivos: precisa-se ter consciência de que nosso pensamento pode estar enviesado e que existem dezenas de processos mentais que nos impedem de agir com racionalidade. Precisamos conhecer esses vieses cognitivos, pelo menos os mais comuns: efeito manada, o viés de confirmação, em que somente se enxergam os fatos que favorecem nossa opinião. O gerente precisa também combater as atitudes identificadas como causas de falhas nos projetos, já mencionados.
• Planejar para evitar falhas: o gerente de projetos não pode limitar-se a fazer a gestão dos riscos, pois, como vimos neste artigo, precisa estar atento para identificar atitudes e formas de pensar que possam comprometer a forma como os riscos são enxergados.

O gestor precisa garantir que os riscos não estão sendo minimizados, por exemplo, por causa de um otimismo irracional, por fraudulência ou pela arrogância dos envolvidos no projeto.

 

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Última modificação em Sexta, 02 Novembro 2018 22:46
Equipe Engenheiro S/A

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