Junho 21, 2019

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1 – INTRODUÇÃO

Para quem trabalha no ambiente de planejamento sabe que é fundamental o exercício analítico na busca de qual será, dentre as diversas alternativas, o caminho de maior chance de sucesso para se realizar alguma coisa ou alcançar um objetivo. O maior valor no planejamento é o exercício contínuo de indivíduos e equipes na antecipação e intervenção de potenciais problemas, já que as referências adotadas num planejamento está subordinada à teoria das probabilidades e essas padecem da falta de exatidão.

Os projetos passam por ambientes instáveis com frequentes mudanças, trazendo grandes desafios na tomada de decisões durante seu progresso. Esses ambientes são caracterizados por elementos conhecidos como VUCA.

VUCA é um acrônimo utilizado originalmente no vocabulário militar para representar as palavras Volatility (volatilidade), Uncertainty (incerteza), Complexity (complexidade) e Ambiguity (ambiguidade), referentes às condições gerais e situações intrínsecas em determinado ambiente. Estar ciente dessas condições estimula o uso da competência analítica e do julgamento no que se refere à identificação e ao tratamento de problemas.

Uma definição mais detalhada desse acrônimo traz os seguintes significados:

• Volatility (volatilidade): A natureza, a velocidade, o volume e a magnitude da mudança que não se encontra num padrão previsível. A volatilidade é turbulência, um fenômeno que está sujeito a acontecer com mais frequência atualmente.

• Uncertainty (Incerteza): A falta de previsibilidade em assuntos e acontecimentos.

• Complexity (Complexidade): As inúmeras causas difíceis de compreender e os fatores atenuantes (tanto dentro como fora da organização) que estão envolvidos num problema.

• Ambiguity (ambiguidade): A falta de clareza sobre o significado de um acontecimento. Pode significar também as causas e razões por trás das coisas que estão para acontecer, que são difíceis e pouco claras de determinar.

Saber da existência dos critérios do ambiente VUCA contribui na estruturação de processos de gestão dos seguintes aspectos:

• Antecipar as questões que modelam as condições;

• Compreender as consequências de questões e ações;

• Avaliar a interdependência de variáveis;

• Preparar-se para realidades e desafios alternativos;

• Interpretar e abordar oportunidades relevantes;

O ambiente VUCA pode trazer impacto (s) a algum dos objetivos dos projetos, pois está suscetível a três potenciais fontes problemas: “Jeopardize”, “Risk” e “Chaos”.

1ª Fonte > Jeopardize > Por em Risco > Fato > Sob Domínio > Influência Interna > Previsível > Passado (lições)

2ª Fonte > Risk > Ser um risco > Incerteza > Não Domínio > Influência Externa > Previsível > Futuro (prognostico)

3ª Fonte > Chaos > Acaso > Incerteza > Não Domínio > Acidental > Não previsível > Presente (diagnostico).

A primeira fonte foi batizada de “Jeopardize” – palavra que vem do inglês e significa “pôr em risco”. No ambiente de projetos essa é a principal fonte de problemas e inclui os fatos previsíveis (de origem interna à organização) que deveriam estar sob o domínio dos tomadores de decisão em projetos. O volume de problemas relacionados a essa fonte é inversamente proporcional ao nível de consciência dos gestores e das equipes no que diz respeito à influência e ao impacto da eficiência operacional da organização para o projeto.

Uma das responsabilidades básicas de um gestor de projetos, por vezes negligenciada, é conhecer diretamente (ou através de especialistas) a maturidade da organização que ele usará como base de sustentação para seu projeto.

Conhecer essa maturidade em nível estratégico é saber como funciona o apoio, a cultura, a estrutura, o alinhamento de objetivos e a arena política da organização, em nível tático isso significa ter ciência da maturidade das equipes e maturidade dos processos internos.

Agir e obter resultados positivos junto aos problemas da categoria Jeopardize depende mais das atitudes e postura das autoridades do projeto e da organização do que do conhecimento e da experiência técnica inerentes à unicidade do projeto. Essa atitude inclui agir antes de o problema ser deflagrado no projeto e também, caso deflagrado, possuir planos cuidadosamente estabelecidos para as atividades e entregas críticas do projeto.

A qualidade do planejamento de um projeto depende em grande parte de identificar processos com problemas recorrentes conhecidos pela organização, porém ainda não tratados devido à ausência ou procrastinação da tomada de decisões das autoridades da organização ou do projeto, colocando em risco o sucesso e os benefícios estimados na preposição do projeto.

A segunda fonte foi batizada de “Risk”, ou seja, um risco legitimo proveniente de eventos ou condições incertas imaginadas ou estimadas que estão no futuro. O gerenciamento de riscos em projetos, aplicado com maestria, tem por objetivo planejar e executar ações preventivas no intuito de eliminar ou minimizar potenciais problemas. A grande diferença entre Jeoparize e o Risk é que no primeiro caso os problemas são factuais e no segundo são imaginados, ou seja, não podem ser vivenciados diretamente antes de acontecer. Apesar do Risk não estar no domínio direto dos gestores de projetos, por sofrer influencias externas, estes podem ser previstos quando a visão comum do projeto é construída e a identificação de fontes ou categorias de riscos é adequadamente estabelecidade junto aos stakeholders.

Na terceira fonte, batizada de “Chaos”, o foco é agir o mais rápido possível para minimizar as “perdas”. Ela difere das fontes Jeopardize e Risk, em que os problemas podem ser eliminados, minimizados ou contornados. Nesse contexto é natural a ausência antecipada de estratégia. As ações junto a esses problemas são normalmente iniciadas como uma resposta a uma crise ou como evento inesperado. Logo, os problemas nesse ambiente precisam ser gerenciados diferentemente das outras fontes, pois não há tempo para um planejamento detalhado. O improviso entra em cena e o trabalho é executado continuamente com interações sem parada e tomada de decisões contínuas. Para agir nessas situações é necessário que as autoridades do projeto tenham consciência de que o gestor de projetos e/ou especialistas devem ter total autonomia em decisões e que assumam a alta probabilidade de os custos finais dessa empreitada serem bastante elevados.

Essa fonte está ligada à “teoria do caos”, em que uma pequena mudança no início de um evento qualquer pode trazer consequências enormes e absolutamente desconhecidas no futuro.

Segue abaixo um Checklist – Avaliação de potenciais problemas para o projeto.

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Última modificação em Domingo, 21 Outubro 2018 21:37
Equipe Engenheiro S/A

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