Abril 19, 2019

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Fazendo o PMO Sobreviver em Tempos de Crise

INTRODUÇÃO

Gerar valor efetivo para a organização é, e sempre será, o grande desafio de qualquer PMO. E em tempos difíceis essa realidade torna-se ainda mais crítica. O caminho para superar esse desafio é um só: gerar valor efetivo e perceptível para a organização.

Na última década o fenômeno organizacional PMO consolidou-se como uma realidade nas principais organizações do Brasil e do mundo.

Foco principal de estudo em pesquisas realizadas por renomadas universidades e pesquisadores, muito já se descobriu a respeito dessa entidade organizacional, porém, a cada descoberta, novas perguntas vem à tona, mostrando que ainda há muito o que compreender a respeito do comportamento do PMO nas organizações.

Muito dessa complexidade se explica pela diversidade das estruturas encontradas em diferentes organizações. Não é difícil identificar que os PMO’s diferem entre si de forma considerável, de organização para organização, transitando por diferentes configurações que os tornam únicos nas estruturas organizacionais às quais pertencem.

Entretanto um conceito-chave importantíssimo, permitiu que fosse dada ao PMO a flexibilidade necessária para permitir comparações entre diferentes estruturas. Chamamos esse conceito-chave de “PMO Prestador de Serviços”.

Um “PMO Prestador de Serviços” possui clientes na organização em que está inserido, os quais podem ser diversos, sendo os mais comuns a alta administração e os gerentes de projetos, incluindo também membros de equipe e gerentes funcionais, entre outros.

Sendo assim, é possível resumir o conceito de PMO da seguinte forma: trata-se de uma entidade organizacional, estabelecida fisicamente, que executa de forma centralizada funções relacionadas à atividade de gerenciamento de projetos, programas ou portfólios, sendo estas definidas de acordo com as necessidades específicas de seus clientes e, por consequência, de cada organização, tornando-o, portanto, único em sua estrutura e configuração.

Dentre esses serviços é possível destacar alguns, tais como prover metodologias e ferramentas para gerenciamento de projetos, apoiar a gestão do portfólio, prover mentoring, apoiar a alta gestão com relatórios executivos, apoiar o planejamento e o controle de projetos e, até mesmo, gerenciar determinados projetos considerados estratégicos.

Gerar valor para a organização é o objetivo primário de todo e qualquer PMO, até mesmo por uma simples questão de sobrevivência. Não atender a esse objetivo resulta, no médio e longo prazo, em perda de apoio, reduções e até mesmo na completa eliminação do PMO.

O framework PMO VALUE RING, formado por sete passos necessários para estabelecer um PMO realmente compromissado com a geração de valor para seus clientes e sua organização. São eles:

1. Definir as funções do PMO;
2. Equilibrar o mix de funções do PMO;
3. Definir os processos do PMO;
4. Definir os KPI’s do PMO;
5. Definir o plano de evolução da maturidade do PMO;
6. Calcular o ROI do PMO;
7. Estabelecer o Balanced Scorecard do PMO;

1 – DEFINIR AS FUNÇÕES DO PMO

Os serviços que o seu PMO oferece são aqueles de que seus clientes e a sua organização realmente necessitam? Como descobrir quais são os serviços que melhor atenderão às necessidades dos clientes do seu PMO?

Nesse passo serão identificados os benefícios prioritários para cada cliente do PMO. Por meio de uma base de dados que relaciona a probabilidade de cada serviço do PMO gerar cada benefício esperado, é possível estabelecer uma lista de serviços prioritários, considerando o conjunto de necessidades do clientes do PMO.

2 – EQUILIBRAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO

O seu PMO é capaz de gerar valor perceptível no curto prazo? E quais são as condições necessárias para sustentar as ações de longo prazo, as quais serão capazes de criar valor perene? Existe um equilíbrio que permita atender a esse conjunto de necessidades?

3 – DEFINIR OS PROCESSOS DO PMO

Cada um dos serviços do PMO tem o seu processo formalmente e claramente definido, com entradas, saídas, responsabilidades e todos os ajustes necessários para que haja uma adequada adaptação à realidade da sua organização?

Todos os serviços devem estar detalhados em processos estruturados, com base em boas práticas observadas nas organizações de sucesso.

Nesse passo os processos serão claramente definidos, estabelecendo os marcos necessários para que os “acordos de nível de serviços” possam ser estabelecidos com os clientes do PMO.

4 – DEFINIR OS KPI’s DO PMO

Cada serviço de ser medido individualmente, considerando-se nossa base de dados criada com esse objetivo, a qual reúne KPI’s com todo o detalhamento exigido, tal como informações sobre a sua forma de mensuração e a fórmula de cálculo, dentre outras características importantes.

Nesse passo será definido, portanto, um conjunto de indicadores de desempenho para cada serviço oferecido pelo PMO, identificando-se também o peso recomendado para cada indicador na medição do resultado.

5 – DEFINIR O PLANO DE EVOLUÇÃO DA MATURIDADE DO PMO

Nesse passo será identificado o atual nível de maturidade de cada serviço oferecido pelo PMO, bem como o nível a ser alcançado no próximo ciclo de avaliação. Para isso será utilizada uma estrutura de modelo de maturidade criada exclusivamente para PMO’s, em que cada um dos serviços foi detalhado em níveis que refletem sua evolução em termos de sofisticação e, consequentemente, capacidade de gerar valor para a organização. Comparando-se os níveis atuais e os níveis desejados de maturidade, é possível estabelecer planos de ação para desenvolvimento.

6 – CALCULAR O ROI DO PMO

Nesse passo será avaliado o retorno financeiro do PMO considerando quais são os problemas específicos que geram perdas para a organização e em que medida os serviços oferecidos pelo PMO são capazes de minimizar ou eliminar essas perdas. Ou seja, o mix de serviços oferecido pelo PMO influenciará diretamente na sua capacidade de gerar benefícios financeiros compatíveis com a necessidade da organização. E por fim, reforçando a integração entre os modelos aqui apresentados, é importante ressaltar que tanto o nível de maturidade do PMO quanto o nível de aderência de competências irão influenciar a capacidade do PMO de recuperar as perdas que justificam financeiramente a sua existência.

7 – ESTABELECER O BALANCED SCORECARD DO PMO

Como é feito o acompanhamento estratégico do seu PMO? Quais objetivos poderiam ser estabelecidos, de forma a equilibrar a atuação na área em busca da geração de valor para a organização? Seriam as perspectivas tradicionais de um BSC exatamente as mesmas num BSC para PMO’s?

Nesse passo o PMO terá a sua disposição um modelo de BSC criado exclusivamente para acompanhar de forma estratégica a operação, a evolução e principalmente a contribuição do PMO para a organização e seus clientes. O mapa estratégico desse BSC irá “amarrar” todos os modelos utilizados nos passos anteriores, estabelecendo um painel de controle para o desempenho do PMO com foco na geração de valor.

O ciclo desses sete passos do PMO VALUE RING deve ser repetido periodicamente, cada doze meses, no máximo. Porém é importante lembrar que, sempre que houver uma mudança significativa para o PMO, é fundamental reaplicar todo o framework, para garantir o realinhamento do PMO às novas necessidades.

 

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Última modificação em Quarta, 17 Outubro 2018 00:22
Equipe Engenheiro S/A

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