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Motores da Inovação e a Cadeia de Valor Global

A CADEIA DE VALOR GLOBAL

Quando executivos do Brasil falam de inovação, se discute muito questões relativas à promoção e captura de novas ideias. Carece ainda aprofundar uma discussão da capacidade das empresas em tratar a questão de forma mais ampla e estratégica, particularmente no que tange à capacidade de transformação e de execução derivada das ideias mais disruptivas.

De acordo com o relatório do MIT Technology Review, os centros de manufatura avançada serão os motores econômicos do futuro, porque a inovação depende cada vez mais da especialização da produção. Em primeiro lugar, a fabricação já não deriva sua importância principalmente de empregar um grande número de pessoas. Em segundo, a ideia popularizada de que a inovação pode acontecer em um local, enquanto a produção pode acontecer em outro não é amplamente sustentável. Por exemplo, se toda a produção está acontecendo na China, essas redes estão crescendo lá e, eventualmente, toda a inovação ou pelo menos um lote vai acontecer lá também. A manufatura fará sua contribuição econômica mais essencial como uma incubadora de inovação: o lugar onde novas ideias tornam-se novos produtos.

No caso do Brasil, conforme o estudo The Brazilian Multinational’s Approaches to Innovation, empresas baseadas em recursos naturais (commodities) procuraram desenvolver conhecimentos e boas práticas gerenciais em engenharia de processos de modo a enfrentar a competição global. Do mesmo modo, essas organizações precisaram desenvolver e inovar em aspectos administrativos e de engenharia financeira porque as principais empresas deste setor são organizações expostas a redes logísticas complexas e riscos financeiros devido ao fato de operarem em mercados globais. Por outro lado, multinacionais brasileiras que não lidam com recursos naturais se desenvolveram em operações e tecnologia com o objetivo de produzir e comercializar produtos e serviços de modo diferente, o que é um exemplo de estratégia de diferenciação.

A PLATAFORMA DE GESTÃO DA INOVAÇÃO

Estamos na “infância” da inovação e, com a economia andando de lado, projetos de inovação que intrinsecamente envolvem riscos são postergados. Dessa forma, diferente do restante do mundo, o investimento em inovação é fortemente de origem governamental e acadêmica. Investidores internacionais não veem o país como polo de inovação expressivo. O Brasil tem espaço para crescer em inovação. Se a criatividade é abundante, tropeça na burocracia, na dificuldade de obtenção de recursos e na ausência de método.

Sem a capacidade de execução de projetos de inovação, criando um fluxo sistêmico e contínuo, dificilmente seremos eficazes e muito menos conseguiremos replicar sucessos pontuais. Acredito que uma forma de acelerar a transformação nas organizações passa por um programa compreensivo de iniciativas envolvendo pessoas, processos e tecnologia. Neste sentido, vou introduzir o conceito de “Plataformas de inovação” e sua implementação como parte fundamental de construção dessa visão transformadora, modelo que vem sendo adotado por diversas organizações internacionais e, em particular, por algumas empresas no Brasil.

A PLM (Product Lifecycle Management) vem sendo aplicado em diversos setores tais como Aeroespacial, Tecnologia, Automotivo, Varejo, Financeiro, Telecomunicações, Saúde, etc. Também, empresas de diversos tamanhos vêm adotando essa práticas buscando inovar de forma sistêmica e diferenciada frente a concorrência e para atender a demanda cada vez mais exigente dos clientes, sejam eles consumidores sejam outras empresas.

PRODUCT LIFECYCLE MANAGEMENT

Gerenciamento do ciclo de vida do produto ou PLM (Product Lifecycle Management) é uma abordagem abrangente para inovação, desenvolvimento e introdução de novos produtos e serviços. PLM é uma abordagem estratégica de negócios que aplica um conjunto consistente de soluções empresariais de apoio sistêmico a criação colaborativa, gestão, centralização, divulgação e uso de informações de definição de produto e serviços por todas as áreas da empresa, e que contempla desde a concepção do produto até o fim do ciclo de vida comercial, integrando pessoas, processos, sistemas de negócios e informações. Exemplos ilustrativos são Oracle Agile, SAP PLM, Siemens TeamCenter, Arena Solutions PLM, etc.

Nesse conceito de plataforma de gestão da inovação faz-se necessário introduzir ou ao menos reforçar habilidades essenciais conhecidas como Gerenciamento de Projetos, Programas e de Portfólio, aprofundando temas como Gestão de Riscos, Gestão de Recursos (capacidade), Gestão de mudanças, que são tópicos críticos em projetos de inovação.

O processo do gerenciamento do ciclo de vida fim a fim, onde didaticamente se dividiu em Front End Innovation (Formulação do problema e desenvolvimento de ideas) sendo tipicamente uma fase divergente em que quanto mais hipóteses e ideias melhor. Posteriormente, temos o Back End Innovation, em que se converge para uma solução e trata-se de seu desenvolvimento, testes definitivos, implementação e lançamento.

 



Na perspectiva estratégia vale destacar o papel fundamental na tomada de decisão referente à gestão do pipeline de projetos de inovação, particularmente quando, em plena reunião de um Comitê de inovação, estudos de cenários alternativos puderem se realizados para definição de quais projetos aprovar, quais antecipar, quais postergar ou mesmo cancelar, e respectivos impactos. Essas reuniões se referem à governança e ao papel dos Portões de decisões (Stage gates), que 8 em cada 10 empresas do Forune 1000 seguem de uma forma ou outra essa prática. A priorização do Pipeline acontece segundo os seguintes critérios:

• Alinhamento com a estratégia segundo métricas (Receita esperada, Margem, Índice de inovação, etc.);
• Tipo de produto e serviço (nova oferta/ produto, melhorias, nova tecnologia/ P&D, correções);
• Análise competitiva;
• Sustentabilidade;
• Impacto da marca;
• Avaliação da capacidade de produção e de logística;
• Avaliação dos recursos organizacionais de seguir com o projeto em termos de disponibilidade e competência, frente aos diversos compromissos.

Os principais executivos das empresas já reconhecem que nenhuma vantagem é sustentável, sendo necessária uma constante transformação de seu negócio. Contudo, carecem de habilidades específicas para esse movimento e e planos de ações coerentes, consistentes e completos.

 

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Última modificação em Quarta, 17 Outubro 2018 21:26
Equipe Engenheiro S/A

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