Junho 21, 2019

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Equipe Engenheiro S/A

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1 – INTRODUÇÃO

Para quem trabalha no ambiente de planejamento sabe que é fundamental o exercício analítico na busca de qual será, dentre as diversas alternativas, o caminho de maior chance de sucesso para se realizar alguma coisa ou alcançar um objetivo. O maior valor no planejamento é o exercício contínuo de indivíduos e equipes na antecipação e intervenção de potenciais problemas, já que as referências adotadas num planejamento está subordinada à teoria das probabilidades e essas padecem da falta de exatidão.

Os projetos passam por ambientes instáveis com frequentes mudanças, trazendo grandes desafios na tomada de decisões durante seu progresso. Esses ambientes são caracterizados por elementos conhecidos como VUCA.

VUCA é um acrônimo utilizado originalmente no vocabulário militar para representar as palavras Volatility (volatilidade), Uncertainty (incerteza), Complexity (complexidade) e Ambiguity (ambiguidade), referentes às condições gerais e situações intrínsecas em determinado ambiente. Estar ciente dessas condições estimula o uso da competência analítica e do julgamento no que se refere à identificação e ao tratamento de problemas.

Uma definição mais detalhada desse acrônimo traz os seguintes significados:

• Volatility (volatilidade): A natureza, a velocidade, o volume e a magnitude da mudança que não se encontra num padrão previsível. A volatilidade é turbulência, um fenômeno que está sujeito a acontecer com mais frequência atualmente.

• Uncertainty (Incerteza): A falta de previsibilidade em assuntos e acontecimentos.

• Complexity (Complexidade): As inúmeras causas difíceis de compreender e os fatores atenuantes (tanto dentro como fora da organização) que estão envolvidos num problema.

• Ambiguity (ambiguidade): A falta de clareza sobre o significado de um acontecimento. Pode significar também as causas e razões por trás das coisas que estão para acontecer, que são difíceis e pouco claras de determinar.

Saber da existência dos critérios do ambiente VUCA contribui na estruturação de processos de gestão dos seguintes aspectos:

• Antecipar as questões que modelam as condições;

• Compreender as consequências de questões e ações;

• Avaliar a interdependência de variáveis;

• Preparar-se para realidades e desafios alternativos;

• Interpretar e abordar oportunidades relevantes;

O ambiente VUCA pode trazer impacto (s) a algum dos objetivos dos projetos, pois está suscetível a três potenciais fontes problemas: “Jeopardize”, “Risk” e “Chaos”.

1ª Fonte > Jeopardize > Por em Risco > Fato > Sob Domínio > Influência Interna > Previsível > Passado (lições)

2ª Fonte > Risk > Ser um risco > Incerteza > Não Domínio > Influência Externa > Previsível > Futuro (prognostico)

3ª Fonte > Chaos > Acaso > Incerteza > Não Domínio > Acidental > Não previsível > Presente (diagnostico).

A primeira fonte foi batizada de “Jeopardize” – palavra que vem do inglês e significa “pôr em risco”. No ambiente de projetos essa é a principal fonte de problemas e inclui os fatos previsíveis (de origem interna à organização) que deveriam estar sob o domínio dos tomadores de decisão em projetos. O volume de problemas relacionados a essa fonte é inversamente proporcional ao nível de consciência dos gestores e das equipes no que diz respeito à influência e ao impacto da eficiência operacional da organização para o projeto.

Uma das responsabilidades básicas de um gestor de projetos, por vezes negligenciada, é conhecer diretamente (ou através de especialistas) a maturidade da organização que ele usará como base de sustentação para seu projeto.

Conhecer essa maturidade em nível estratégico é saber como funciona o apoio, a cultura, a estrutura, o alinhamento de objetivos e a arena política da organização, em nível tático isso significa ter ciência da maturidade das equipes e maturidade dos processos internos.

Agir e obter resultados positivos junto aos problemas da categoria Jeopardize depende mais das atitudes e postura das autoridades do projeto e da organização do que do conhecimento e da experiência técnica inerentes à unicidade do projeto. Essa atitude inclui agir antes de o problema ser deflagrado no projeto e também, caso deflagrado, possuir planos cuidadosamente estabelecidos para as atividades e entregas críticas do projeto.

A qualidade do planejamento de um projeto depende em grande parte de identificar processos com problemas recorrentes conhecidos pela organização, porém ainda não tratados devido à ausência ou procrastinação da tomada de decisões das autoridades da organização ou do projeto, colocando em risco o sucesso e os benefícios estimados na preposição do projeto.

A segunda fonte foi batizada de “Risk”, ou seja, um risco legitimo proveniente de eventos ou condições incertas imaginadas ou estimadas que estão no futuro. O gerenciamento de riscos em projetos, aplicado com maestria, tem por objetivo planejar e executar ações preventivas no intuito de eliminar ou minimizar potenciais problemas. A grande diferença entre Jeoparize e o Risk é que no primeiro caso os problemas são factuais e no segundo são imaginados, ou seja, não podem ser vivenciados diretamente antes de acontecer. Apesar do Risk não estar no domínio direto dos gestores de projetos, por sofrer influencias externas, estes podem ser previstos quando a visão comum do projeto é construída e a identificação de fontes ou categorias de riscos é adequadamente estabelecidade junto aos stakeholders.

Na terceira fonte, batizada de “Chaos”, o foco é agir o mais rápido possível para minimizar as “perdas”. Ela difere das fontes Jeopardize e Risk, em que os problemas podem ser eliminados, minimizados ou contornados. Nesse contexto é natural a ausência antecipada de estratégia. As ações junto a esses problemas são normalmente iniciadas como uma resposta a uma crise ou como evento inesperado. Logo, os problemas nesse ambiente precisam ser gerenciados diferentemente das outras fontes, pois não há tempo para um planejamento detalhado. O improviso entra em cena e o trabalho é executado continuamente com interações sem parada e tomada de decisões contínuas. Para agir nessas situações é necessário que as autoridades do projeto tenham consciência de que o gestor de projetos e/ou especialistas devem ter total autonomia em decisões e que assumam a alta probabilidade de os custos finais dessa empreitada serem bastante elevados.

Essa fonte está ligada à “teoria do caos”, em que uma pequena mudança no início de um evento qualquer pode trazer consequências enormes e absolutamente desconhecidas no futuro.

Segue abaixo um Checklist – Avaliação de potenciais problemas para o projeto.

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INTRODUÇÃO

Em ambiente dinâmicos e em constante transformação, ganhar e manter a competitividade são dois importantes objetivos organizacionais. Nesse contexto as empresas buscam continuamente desenvolver novos produtos e serviços, tentando identificar em suas cadeias de operações novas formas de agregar valor para o cliente.

Mas, afinal, o que é valor? Ele pode ser definido como o quanto o cliente estaria disposto a desembolsar monetariamente pelo benefício gerado na aquisição de um determinado produto ou serviço. Resumidamente, é a relação entre o benefício e o seu respectivo custo. Essa é uma relação bastante interessante, mostrando que o objetivo de criar ou aumentar o valor consiste em maximizar o benefício oferecido ou reduzir seu custo de produção. Entende-se por produção o processo da aquisição da matéria-prima até a entrega do produto ou serviço.

No cálculo do valor, a variável custo, que está no denominador. É relativamente simples de se calcular, bastando somar os custos de cada um dos componentes do produto ou serviço. Porém, esse mesmo raciocínio não é tão intuitivo para a variável do numerador quando se quantifica um benefício.

Quanto vale o benefício de cada um dos quatro parafusos que prendem as rodas de um automóvel? Quanto vale o benefício da digitalização e a guarda de um documento? Naturalmente, considera-se o componente do produto ou serviço como base de cálculo para se determinar o custo e consequentemente o seu benefício; porém, será que essa é a forma mais eficiente?

CONCEITO DA FUNÇÃO DE VALOR

Considere, por exemplo, dois modelos de um ventilador doméstico. O primeiro possui mecanismos internos que fazem com que ele se movimente automaticamente, direcionando o vento horizontalmente. No segundo modelo, o aparelho não se movimenta, porém o direcionamento do vento é feito também de forma automática por meio de aletas de direcionamento horizontal.

Percebemos e associamos o benefício à função de direcionamento do vento e não diretamente aos mecanismos ou componentes de cada equipamento. Observa-se que essa função, denominada função de valor, é a mesma para os dois aparelhos. Além disso, desde que o perfil dos clientes seja o mesmo, esse benefício terá o mesmo peso relativo em relação ao total dos benefícios oferecidos pelo ventilador. Porém, como anda modelo está vinculado a mecanismo e componentes distintos, cada qual possuirá um custo e consequentemente valores diferentes.

Considere ainda um terceiro modelo, que possui aletas que se movimentam não somente para os lados, mas verticalmente. Nesse caso o benefício oferecido para a função de valor será maior e, devido aos novos mecanismos, o custo também será diferente. Para que o valor da função direcionar vento também seja maior, é necessário que esse novo custo agregado seja proporcionalmente menor que seu respectivo benefício.

Função de valor: quantificação do benefício

Um desafio importante está na quantificação do benefício. Calcular o valor absoluto de um benefício é uma tarefa bastante complexa; então se adota o conceito do benefício relativo, em que cada função de valor do produto ou serviço terá seu benefício avaliado em relação ao benefício total oferecido pelo produto ou serviço sob a forma de um percentual. Dessa forma, não é necessário quantificar monetariamente o benefício de forma absoluta.

Função de valor: quantificação do custo

Inicialmente os custos dos componentes e subcomponentes são calculados e, da mesma forma, seus percentuais relativos. Posteriormente, esses percentuais são absorvidos pelas funções de valor fazendo com que cada uma delas possua um custo. Um componente pode estar relacionado a mais de uma função de valor e uma função pode estar associada a mais de um componente.

Função de valor: identificação de oportunidades

Como aumentar o valor da função de valor identificando oportunidades de redução de custo ou aumento de benefício?

Na visão de um determinado perfil de cliente, considere um automóvel cuja função de valor frear o veículo, associada ao componente sistema de freios, seja tão importante quanto a função de valor movimentar o veículo que está associada aos componentes transmissão, motor e rodas. Considere que cada uma dessas funções de valor seja responsável cada qual por 25% (*) do valor benefício total.

Agora suponha que a função de movimentar o veículo (associada aos componentes transmissão, motor e rodas) seja responsável por 50% (*) do custo total de produção do automóvel e a função parar o veículo (associada ao componente sistema de freios) em torno de 10% (*).

Dessa forma, considere o valor da função movimentar o veículo como 25% / 50%, ou seja, o custo relativo da função é o dobro do seu benefício relativo. Em contrapartida, no caso da função parar o veículo a relação é de 25% / 10%, ou seja, o custo relativo é inferior ao seu benefício relativo. O problema ocorre quando na função de valor o custo relativo é superior ao respectivo benefício relativo ofertado. (*) valores fictícios.

A TÉCNICA

A técnica de engenharia e análise de valor tem o objetivo de identificar oportunidades de aumentar o valor das funções de produtos ou serviços. Foi desenvolvida em 1947 por Lawrence D. Miles da General Eletric Company cujo objetivo era a identificação de componentes de produtos visando à redução de seus custos sem afetar a qualidade funcional dos mesmos.

Procura identificar as funções de valor dos produtos e processos quantificando seus benefícios e custos relativos retirando o foco de seus componentes. As funções cujo custo relativo está incompatível com o benefício relativo da função são os candidatos alvo para estudos de melhoria. O termo análise de valor é geralmente aplicado para produtos existentes e engenharia do valor para novos produtos.

O diagrama FAST (Function Analysis System Technique) objetiva desdobrar e identificar as funções de valor.



CONCLUSÃO

O objetivo primordial dessa técnica é aumentar o valor do produto ou serviço, de acordo com cada segmento ou perfil do cliente. O desafio está em mudar o paradigma, da visão de componentes para as funções de valor.

Utilizando o exemplo do sistema de freios do automóvel, tem-se a visão da função de valor “parar o veículo”. Nesse caso, abre-se um leque para os engenheiros repensarem na função “parar o veículo” que não necessariamente utilizaria da mesma forma o sistema atual de freios, remetendo a um processo puro de inovação. Nesse caso, o valor deve ser mantido ou melhorado por algum outro mecanismo de parada em que novos componentes poderiam eventualmente surgir para oferecer o mesmo valor da função, porém com um custo inferior.

Finalmente, oportunidades na aplicação dessa técnica podem ser exploradas na área de serviços e de projetos de melhoria, redesenho e reengenharia de processos, em que os componentes como autorizar, transportar, informar, aprovar, revisar, guardar, controlar podem ser revisitados numa visão de função de valor.

 

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INTRODUÇÃO

Gerar valor efetivo para a organização é, e sempre será, o grande desafio de qualquer PMO. E em tempos difíceis essa realidade torna-se ainda mais crítica. O caminho para superar esse desafio é um só: gerar valor efetivo e perceptível para a organização.

Na última década o fenômeno organizacional PMO consolidou-se como uma realidade nas principais organizações do Brasil e do mundo.

Foco principal de estudo em pesquisas realizadas por renomadas universidades e pesquisadores, muito já se descobriu a respeito dessa entidade organizacional, porém, a cada descoberta, novas perguntas vem à tona, mostrando que ainda há muito o que compreender a respeito do comportamento do PMO nas organizações.

Muito dessa complexidade se explica pela diversidade das estruturas encontradas em diferentes organizações. Não é difícil identificar que os PMO’s diferem entre si de forma considerável, de organização para organização, transitando por diferentes configurações que os tornam únicos nas estruturas organizacionais às quais pertencem.

Entretanto um conceito-chave importantíssimo, permitiu que fosse dada ao PMO a flexibilidade necessária para permitir comparações entre diferentes estruturas. Chamamos esse conceito-chave de “PMO Prestador de Serviços”.

Um “PMO Prestador de Serviços” possui clientes na organização em que está inserido, os quais podem ser diversos, sendo os mais comuns a alta administração e os gerentes de projetos, incluindo também membros de equipe e gerentes funcionais, entre outros.

Sendo assim, é possível resumir o conceito de PMO da seguinte forma: trata-se de uma entidade organizacional, estabelecida fisicamente, que executa de forma centralizada funções relacionadas à atividade de gerenciamento de projetos, programas ou portfólios, sendo estas definidas de acordo com as necessidades específicas de seus clientes e, por consequência, de cada organização, tornando-o, portanto, único em sua estrutura e configuração.

Dentre esses serviços é possível destacar alguns, tais como prover metodologias e ferramentas para gerenciamento de projetos, apoiar a gestão do portfólio, prover mentoring, apoiar a alta gestão com relatórios executivos, apoiar o planejamento e o controle de projetos e, até mesmo, gerenciar determinados projetos considerados estratégicos.

Gerar valor para a organização é o objetivo primário de todo e qualquer PMO, até mesmo por uma simples questão de sobrevivência. Não atender a esse objetivo resulta, no médio e longo prazo, em perda de apoio, reduções e até mesmo na completa eliminação do PMO.

O framework PMO VALUE RING, formado por sete passos necessários para estabelecer um PMO realmente compromissado com a geração de valor para seus clientes e sua organização. São eles:

1. Definir as funções do PMO;
2. Equilibrar o mix de funções do PMO;
3. Definir os processos do PMO;
4. Definir os KPI’s do PMO;
5. Definir o plano de evolução da maturidade do PMO;
6. Calcular o ROI do PMO;
7. Estabelecer o Balanced Scorecard do PMO;

1 – DEFINIR AS FUNÇÕES DO PMO

Os serviços que o seu PMO oferece são aqueles de que seus clientes e a sua organização realmente necessitam? Como descobrir quais são os serviços que melhor atenderão às necessidades dos clientes do seu PMO?

Nesse passo serão identificados os benefícios prioritários para cada cliente do PMO. Por meio de uma base de dados que relaciona a probabilidade de cada serviço do PMO gerar cada benefício esperado, é possível estabelecer uma lista de serviços prioritários, considerando o conjunto de necessidades do clientes do PMO.

2 – EQUILIBRAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO

O seu PMO é capaz de gerar valor perceptível no curto prazo? E quais são as condições necessárias para sustentar as ações de longo prazo, as quais serão capazes de criar valor perene? Existe um equilíbrio que permita atender a esse conjunto de necessidades?

3 – DEFINIR OS PROCESSOS DO PMO

Cada um dos serviços do PMO tem o seu processo formalmente e claramente definido, com entradas, saídas, responsabilidades e todos os ajustes necessários para que haja uma adequada adaptação à realidade da sua organização?

Todos os serviços devem estar detalhados em processos estruturados, com base em boas práticas observadas nas organizações de sucesso.

Nesse passo os processos serão claramente definidos, estabelecendo os marcos necessários para que os “acordos de nível de serviços” possam ser estabelecidos com os clientes do PMO.

4 – DEFINIR OS KPI’s DO PMO

Cada serviço de ser medido individualmente, considerando-se nossa base de dados criada com esse objetivo, a qual reúne KPI’s com todo o detalhamento exigido, tal como informações sobre a sua forma de mensuração e a fórmula de cálculo, dentre outras características importantes.

Nesse passo será definido, portanto, um conjunto de indicadores de desempenho para cada serviço oferecido pelo PMO, identificando-se também o peso recomendado para cada indicador na medição do resultado.

5 – DEFINIR O PLANO DE EVOLUÇÃO DA MATURIDADE DO PMO

Nesse passo será identificado o atual nível de maturidade de cada serviço oferecido pelo PMO, bem como o nível a ser alcançado no próximo ciclo de avaliação. Para isso será utilizada uma estrutura de modelo de maturidade criada exclusivamente para PMO’s, em que cada um dos serviços foi detalhado em níveis que refletem sua evolução em termos de sofisticação e, consequentemente, capacidade de gerar valor para a organização. Comparando-se os níveis atuais e os níveis desejados de maturidade, é possível estabelecer planos de ação para desenvolvimento.

6 – CALCULAR O ROI DO PMO

Nesse passo será avaliado o retorno financeiro do PMO considerando quais são os problemas específicos que geram perdas para a organização e em que medida os serviços oferecidos pelo PMO são capazes de minimizar ou eliminar essas perdas. Ou seja, o mix de serviços oferecido pelo PMO influenciará diretamente na sua capacidade de gerar benefícios financeiros compatíveis com a necessidade da organização. E por fim, reforçando a integração entre os modelos aqui apresentados, é importante ressaltar que tanto o nível de maturidade do PMO quanto o nível de aderência de competências irão influenciar a capacidade do PMO de recuperar as perdas que justificam financeiramente a sua existência.

7 – ESTABELECER O BALANCED SCORECARD DO PMO

Como é feito o acompanhamento estratégico do seu PMO? Quais objetivos poderiam ser estabelecidos, de forma a equilibrar a atuação na área em busca da geração de valor para a organização? Seriam as perspectivas tradicionais de um BSC exatamente as mesmas num BSC para PMO’s?

Nesse passo o PMO terá a sua disposição um modelo de BSC criado exclusivamente para acompanhar de forma estratégica a operação, a evolução e principalmente a contribuição do PMO para a organização e seus clientes. O mapa estratégico desse BSC irá “amarrar” todos os modelos utilizados nos passos anteriores, estabelecendo um painel de controle para o desempenho do PMO com foco na geração de valor.

O ciclo desses sete passos do PMO VALUE RING deve ser repetido periodicamente, cada doze meses, no máximo. Porém é importante lembrar que, sempre que houver uma mudança significativa para o PMO, é fundamental reaplicar todo o framework, para garantir o realinhamento do PMO às novas necessidades.

 

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A CADEIA DE VALOR GLOBAL

Quando executivos do Brasil falam de inovação, se discute muito questões relativas à promoção e captura de novas ideias. Carece ainda aprofundar uma discussão da capacidade das empresas em tratar a questão de forma mais ampla e estratégica, particularmente no que tange à capacidade de transformação e de execução derivada das ideias mais disruptivas.

De acordo com o relatório do MIT Technology Review, os centros de manufatura avançada serão os motores econômicos do futuro, porque a inovação depende cada vez mais da especialização da produção. Em primeiro lugar, a fabricação já não deriva sua importância principalmente de empregar um grande número de pessoas. Em segundo, a ideia popularizada de que a inovação pode acontecer em um local, enquanto a produção pode acontecer em outro não é amplamente sustentável. Por exemplo, se toda a produção está acontecendo na China, essas redes estão crescendo lá e, eventualmente, toda a inovação ou pelo menos um lote vai acontecer lá também. A manufatura fará sua contribuição econômica mais essencial como uma incubadora de inovação: o lugar onde novas ideias tornam-se novos produtos.

No caso do Brasil, conforme o estudo The Brazilian Multinational’s Approaches to Innovation, empresas baseadas em recursos naturais (commodities) procuraram desenvolver conhecimentos e boas práticas gerenciais em engenharia de processos de modo a enfrentar a competição global. Do mesmo modo, essas organizações precisaram desenvolver e inovar em aspectos administrativos e de engenharia financeira porque as principais empresas deste setor são organizações expostas a redes logísticas complexas e riscos financeiros devido ao fato de operarem em mercados globais. Por outro lado, multinacionais brasileiras que não lidam com recursos naturais se desenvolveram em operações e tecnologia com o objetivo de produzir e comercializar produtos e serviços de modo diferente, o que é um exemplo de estratégia de diferenciação.

A PLATAFORMA DE GESTÃO DA INOVAÇÃO

Estamos na “infância” da inovação e, com a economia andando de lado, projetos de inovação que intrinsecamente envolvem riscos são postergados. Dessa forma, diferente do restante do mundo, o investimento em inovação é fortemente de origem governamental e acadêmica. Investidores internacionais não veem o país como polo de inovação expressivo. O Brasil tem espaço para crescer em inovação. Se a criatividade é abundante, tropeça na burocracia, na dificuldade de obtenção de recursos e na ausência de método.

Sem a capacidade de execução de projetos de inovação, criando um fluxo sistêmico e contínuo, dificilmente seremos eficazes e muito menos conseguiremos replicar sucessos pontuais. Acredito que uma forma de acelerar a transformação nas organizações passa por um programa compreensivo de iniciativas envolvendo pessoas, processos e tecnologia. Neste sentido, vou introduzir o conceito de “Plataformas de inovação” e sua implementação como parte fundamental de construção dessa visão transformadora, modelo que vem sendo adotado por diversas organizações internacionais e, em particular, por algumas empresas no Brasil.

A PLM (Product Lifecycle Management) vem sendo aplicado em diversos setores tais como Aeroespacial, Tecnologia, Automotivo, Varejo, Financeiro, Telecomunicações, Saúde, etc. Também, empresas de diversos tamanhos vêm adotando essa práticas buscando inovar de forma sistêmica e diferenciada frente a concorrência e para atender a demanda cada vez mais exigente dos clientes, sejam eles consumidores sejam outras empresas.

PRODUCT LIFECYCLE MANAGEMENT

Gerenciamento do ciclo de vida do produto ou PLM (Product Lifecycle Management) é uma abordagem abrangente para inovação, desenvolvimento e introdução de novos produtos e serviços. PLM é uma abordagem estratégica de negócios que aplica um conjunto consistente de soluções empresariais de apoio sistêmico a criação colaborativa, gestão, centralização, divulgação e uso de informações de definição de produto e serviços por todas as áreas da empresa, e que contempla desde a concepção do produto até o fim do ciclo de vida comercial, integrando pessoas, processos, sistemas de negócios e informações. Exemplos ilustrativos são Oracle Agile, SAP PLM, Siemens TeamCenter, Arena Solutions PLM, etc.

Nesse conceito de plataforma de gestão da inovação faz-se necessário introduzir ou ao menos reforçar habilidades essenciais conhecidas como Gerenciamento de Projetos, Programas e de Portfólio, aprofundando temas como Gestão de Riscos, Gestão de Recursos (capacidade), Gestão de mudanças, que são tópicos críticos em projetos de inovação.

O processo do gerenciamento do ciclo de vida fim a fim, onde didaticamente se dividiu em Front End Innovation (Formulação do problema e desenvolvimento de ideas) sendo tipicamente uma fase divergente em que quanto mais hipóteses e ideias melhor. Posteriormente, temos o Back End Innovation, em que se converge para uma solução e trata-se de seu desenvolvimento, testes definitivos, implementação e lançamento.

 



Na perspectiva estratégia vale destacar o papel fundamental na tomada de decisão referente à gestão do pipeline de projetos de inovação, particularmente quando, em plena reunião de um Comitê de inovação, estudos de cenários alternativos puderem se realizados para definição de quais projetos aprovar, quais antecipar, quais postergar ou mesmo cancelar, e respectivos impactos. Essas reuniões se referem à governança e ao papel dos Portões de decisões (Stage gates), que 8 em cada 10 empresas do Forune 1000 seguem de uma forma ou outra essa prática. A priorização do Pipeline acontece segundo os seguintes critérios:

• Alinhamento com a estratégia segundo métricas (Receita esperada, Margem, Índice de inovação, etc.);
• Tipo de produto e serviço (nova oferta/ produto, melhorias, nova tecnologia/ P&D, correções);
• Análise competitiva;
• Sustentabilidade;
• Impacto da marca;
• Avaliação da capacidade de produção e de logística;
• Avaliação dos recursos organizacionais de seguir com o projeto em termos de disponibilidade e competência, frente aos diversos compromissos.

Os principais executivos das empresas já reconhecem que nenhuma vantagem é sustentável, sendo necessária uma constante transformação de seu negócio. Contudo, carecem de habilidades específicas para esse movimento e e planos de ações coerentes, consistentes e completos.

 

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Em um mercado bastante competitivo, as organizações necessitam de ferramentas para melhorar a performance da gestão, métodos híbridos e agilidade organizacional sempre são temas discutidos nas empresas, pois a inovação juntamente com a melhoria continua são primordiais para se manterem competitivas.

1 – DEFINIÇÃO

O aumento da utilização dessa ferramenta como um método para soluções de problemas deve-se muito a empresa de consultoria IDEO e seu fundador David Kelley. A IDEO atendeu grandes empresas como Apple, Microsoft, GE, 3M e Ford.

O Design Thinking é um processo de conhecimento, pesquisa e experimentos. Muitas vezes pode até parecer algo desorganizado, pois é necessário pensar diferente, adaptar a trabalhar com incertezas e assumir riscos. É necessário aprimorar a capacidade intuitiva e definir padrões para construir soluções inovadoras com valores complementares. Um dos grandes desafios é deixar de lado nesse momento os métodos convencionais de resolver problemas. O objetivo principal não é a solução de um determinado problema e sim entender os mesmos ou as oportunidades que motivam a busca por soluções inovadoras, criativas e de valor.

Essa ferramenta sendo realizada de forma correta, pode levar a soluções surpreendentes no qual pode integrar processo de desenvolvimento de um serviço ou produto. O Design Thinking é muito mais que uma técnica, é uma forma de pensar e se comportar.

2 – VISÃO GERAL DO DESIGN THINKING

Existem três perspectivas, que estão correlacionadas e guiam o desenvolvimento da solução e do trabalho do time. Segue abaixo:

Inicie o Processo de Design Centrado no Ser Humano com o desejo.

1° É desejado pelo usuário? (O que as pessoas desejam?)

2° É viável financeiramente? (O que é viável em termos de investimento?

3° É factível tecnicamente? (O que é viável tecnicamente e do ponto de vista organizacional?)

A solução deve abranger esses três aspectos: deve ser desejável, viável financeiramente e tecnicamente.

É necessário que o usuário “deseje” a solução, e que suas necessidades e expectativas estejam alinhadas com o que será desenvolvido. Para isso se utilizam de empatia, imersão e muita pesquisa qualitativa com as pessoas e os usuários, para identificar oportunidades e ideias e assim pensar em soluções.

As fases de abordagem do Design Thinks são:

• Inspiração: É a fase de pesquisas qualitativas, coleta de dados, pesquisa de campo, entrevistas, etc. E necessário definir o público alvo, objetivos e resultados esperados. Escute os usuários e pessoas, observe como eles trabalham, se comportam, faça perguntas. O time deve fazer uma imersão no contexto do usuário ou da pessoa que o ajudará na identificação de oportunidades para soluções.

• Ideação: É a fase de gerar ideias a partir da síntese das pesquisas realizadas e do contato com os usuários. Crie. O time trabalha de forma colaborativa na co-criação de soluções, desenhos, modelos que ilustram potenciais soluções para as oportunidades identificadas na fase anterior. É aqui que entra a ideação e prototipação rápida e criação de vários protótipos. É importante coletar o feedback de pessoas e potenciais usuários durante esse processo.

• Implementação: Entregue. Nessa fase o time avalia como será a implementação. Avalia aspectos técnicos e financeiros, presença de competências organizacionais, estrutura e recursos para executar um plano de implementação de forma efetiva e obter o impacto e os resultados esperados.

3 – QUANDO UTILIZAR O DESIGN THINKING?

Qualquer tipo de projeto e desafio pode se beneficiar do Design Thinking. O importante aqui é compreender que para cada projeto é preciso questionar se a abordagem será suficiente para alcançar os objetivos esperados. É senso comum a necessidade de combinar diferentes métodos e técnicas.

A lista de potenciais oportunidades para aplicar o Design Thinking é extensa. Está sendo amplamente disseminada em projetos de consultoria em gestão e estratégia cujo resultado vai além de uma simples lista de recomendações para executivos e permite alcançar a fase de implementação, em que há uma entrega de um protótipo funcionando que pode ser replicado, escalado e implementado pela organização.

 

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